Ressourcenorientiertes Denken & Handeln: Stärken stärken statt Defizite verwalten

18. Mai 2026

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Eine kleine Szene aus der Praxis

Vor einigen Monaten saß ich in einem mittelständischen Produktionsbetrieb im Hannoveraner Umland mit der Geschäftsführerin und der Personalleiterin am Konferenztisch. Sie hatten mich gerufen, weil der Krankenstand seit zwei Quartalen leicht, aber stetig stieg – nicht dramatisch, aber genug, um nervös zu werden. Auf dem Tisch lag eine Mappe: Fehlzeitenstatistik nach Abteilung, Übersicht der häufigsten Diagnosen (Muskel-Skelett, psychische Belastungen, oben in der Liste), eine Liste der bereits gelaufenen Maßnahmen – Rückenkurs, Obstkorb, Resilienz-Workshop, Grippeschutzimpfung.

„Wir haben eigentlich alles gemacht, was man so macht", sagte die Geschäftsführerin. „Trotzdem wird es nicht besser. Was übersehen wir?"

Ich habe diese Frage im Lauf der Jahre so oft gestellt bekommen, dass ich inzwischen weiß: Sie ist fast immer die richtige – aber sie wird fast immer in einer falschen Logik gestellt. Was die beiden Frauen am Tisch sagten, hieß übersetzt: Wir haben so viele Defizite reduziert, wie wir konnten. Warum wirkt das nicht?

Die Antwort ist unbequem, weil sie eine ganze Denkrichtung umkehrt. Sie lautet: Sie haben Defizite verwaltet. Aber Gesundheit entsteht nicht durch die Verwaltung von Defiziten. Sie entsteht durch den Aufbau von Ressourcen.

Genau darum geht es in diesem Beitrag.

I. Vom Defizitblick zum Ressourcenblick: eine notwendige Wende

Wenn in Unternehmen über Gesundheit gesprochen wird, dreht sich das Gespräch fast reflexhaft um das, was fehlt: Krankheitstage, Burnout-Diagnosen, Erschöpfung, ergonomische Defizite, Bewegungsmangel. Diese Perspektive ist nicht falsch. Sie ist – und das ist die Krux – nur die Hälfte der Geschichte.

Gudrun Faller bringt diese halbe Wahrheit im Lehrbuch BGF auf eine einfache Formel:

„Gesundheitsförderung heißt Unterstützung der Gesundheitsressourcen, Prävention hingegen Verhinderung von Schäden. Auch wenn beide Begriffe das Ziel Gesundheit verfolgen, müssen sie unterschieden werden, weil sie jeweils geeignete Inhalte und Strategien beinhalten."
— Gudrun Faller (Lehrbuch BGF, 3. Aufl., S. 34)

Das ist keine bloße Begriffsklauberei. Es ist eine konzeptuelle Wegmarke. Prävention fragt: Was muss weg, damit du nicht krank wirst? Gesundheitsförderung fragt: Was muss da sein, damit du gesund bleibst?

Beide Fragen sind legitim. Aber sie produzieren völlig unterschiedliche Maßnahmen, unterschiedliche Kommunikationsstile, unterschiedliche Unternehmenskulturen. Und sie haben unterschiedliche Wirkungstiefen. Wer ausschließlich Defizite jagt, kommt am Ende bei einer Kultur der Mängelverwaltung an: Risiko-Audits, Compliance-Listen, Plakate, die das Falsche verbieten. Wer Ressourcen aufbaut, landet bei einer Kultur der Befähigung – bei Selbstwirksamkeit, Handlungsspielräumen, Sinn, sozialer Verbundenheit.

In der Forschung hat sich diese Wende längst vollzogen. Aaron Antonovsky, der israelisch-amerikanische Medizinsoziologe, hat sie bereits in den 1970er-Jahren auf den Begriff gebracht: Salutogenese statt Pathogenese. Nicht: Wie entsteht Krankheit?, sondern: Wie entsteht und erhält sich Gesundheit – auch unter widrigen Umständen?

In der betrieblichen Praxis ist diese Wende bis heute oft nicht angekommen. Die meisten BGF-Programme, die ich in deutschen Mittelständlern antreffe, sind im Kern präventionsdominiert. Sie zählen, was fehlt, und versuchen, es aufzufüllen. Das ist nicht falsch. Es ist nur nicht ausreichend. Wirklich nachhaltige Wirkung entsteht erst, wenn das Vorhandensein von Ressourcen zum aktiven Gegenstand der BGF wird.

II. Was Ressourcen eigentlich sind – und was sie nicht sind

Bevor wir über die drei Ebenen sprechen, lohnt sich eine begriffliche Klärung. Denn das Wort Ressource hat in der Alltagssprache eine Schlagseite ins Ökonomische bekommen – Ressource klingt nach „Ressource Mensch", nach Personalplanung, nach jenen Excel-Tabellen, die Menschen als Produktivitätsfaktor zweiter Ordnung führen.

Faller, gestützt auf die einschlägige Konfliktforschung, definiert Ressourcen anders – und besser:

„Ressourcen sind als Potenziale von Menschen oder deren Umwelt zu verstehen, die helfen, Aufgaben oder Lebensereignisse zu bewältigen oder Ziele zu erreichen. Dabei kann es sich z.B. um Fähigkeiten (Begabungen, kreativ-künstlerische Talente), angeeignete Fertigkeiten, Kenntnisse, Erfahrungen sowie physische Potenziale (z.B. gesunde Konstitution, Ausdauer), psychische Ressourcen (z.B. Optimismus, Aufgaben bewältigen zu können), aber auch um Bindungen (z.B. soziale Beziehungen, Netzwerke) oder Überzeugungen (Wertehaltungen, Einstellungen) handeln."
— Gudrun Faller (Lehrbuch BGF, 3. Aufl., S. 326)

Drei Dinge an dieser Definition sind wichtig.

Erstens: Ressourcen sind nicht in erster Linie Dinge, sondern Potenziale. Sie liegen nicht im Lager, sondern im Menschen und seiner Umwelt. Sie sind beweglich, entwicklungsfähig, kontextabhängig. Eine Ressource, die in einer Lebensphase trägt, kann in der nächsten verblassen – und umgekehrt.

Zweitens: Ressourcen sind funktional auf etwas hin. Sie sind keine Schmuckstücke, sondern Werkzeuge. Sie helfen, Aufgaben zu bewältigen, Lebensereignisse durchzustehen, Ziele zu erreichen. Wer Ressourcen aufbauen will, muss also zugleich klären, wofür sie eingesetzt werden sollen. Eine Ressource im luftleeren Raum ist keine Ressource.

Drittens: Ressourcen liegen im Menschen und in der Umwelt zugleich. Genau das ist der Punkt, an dem viele klassische BGF-Programme stolpern. Sie behandeln Ressourcen so, als wären sie ausschließlich personale Eigenschaften – „der Mitarbeiter sollte resilienter werden, optimistischer, achtsamer". Das ist nicht falsch, aber gefährlich verkürzt. Denn ein erheblicher Teil dessen, was uns hilft, gesund zu bleiben, liegt eben nicht in unserem Inneren, sondern in den Strukturen, in denen wir arbeiten, und in den Beziehungen, in denen wir stehen.

Genau deshalb braucht es die Unterscheidung in drei Ebenen.

III. Drei Ebenen von Ressourcen – und warum man keine davon weglassen darf

Die heute am besten belegte Systematik geht auf Pröll und Gude zurück, von Faller im Lehrbuch BGF aufgegriffen:

„Demnach gelingt erfolgreiche Gesundheitsförderung am umfassendsten, wenn drei Faktorenbündel berücksichtigt werden:
– Belastungen (Umgebungsbelastungen wie Lärm, Staub, körperlich anstrengende Arbeit, Zeitdruck, Monotonie etc.)
– personale, organisationale, soziale Ressourcen (Entscheidungs- und Handlungsspielräume, berufliche Statussicherheit und Entwicklungsperspektiven, Anerkennung durch Vorgesetzte und Kollegen, Partizipationschancen etc.)
– Bewältigungshandeln (Kontrollüberzeugungen, Motivationen, Verausgabungsbereitschaft etc.)"
— Pröll/Gude, zit. nach Faller (Lehrbuch BGF, 3. Aufl., S. 120)

Belastungen abbauen ist die eine Hälfte – Ressourcen aufbauen die andere. Wer nur das Erste tut, läuft Gefahr, in eine endlose Defizitspirale zu geraten. Wer nur das Zweite tut, romantisiert die Realität. Beides zusammen ist die Architektur wirksamer BGF.

Sehen wir uns die drei Ressourcenebenen einzeln an.

1. Personale Ressourcen: was im Menschen trägt

Personale Ressourcen sind diejenigen, die der einzelne Mensch mitbringt oder entwickelt. Sie sind in der Forschung relativ gut kartiert. Zu ihnen gehören:

Selbstwirksamkeitserwartung – die Überzeugung, schwierige Anforderungen aus eigener Kraft bewältigen zu können (Bandura). Wer in seinem beruflichen Alltag wiederholt erfährt, dass sein Handeln Wirkung zeigt, baut diese Ressource auf. Wer dauerhaft das Gegenteil erlebt, verliert sie. Ich habe an anderer Stelle ausführlicher beschrieben, wie Selbstwirksamkeit entsteht und wie sie kollabieren kann.
Kohärenzgefühl nach Antonovsky – das Empfinden, dass die Welt verstehbar, handhabbar und sinnvoll ist. Diese drei Komponenten zusammen bilden den Kern dessen, was Antonovsky als Schutzfaktor gegenüber Stress identifizierte. Ein hohes Kohärenzgefühl wirkt wie ein psychisches Immunsystem.
Stressbewältigungskompetenzen – das Repertoire an Strategien, mit denen ein Mensch Belastungen einordnen und regulieren kann: Pausen nehmen, Hilfe einfordern, Anforderungen aushandeln, sich abgrenzen, Sinn rekonstruieren.
Achtsamkeit und Selbstmitgefühl – die Fähigkeit, eigene innere Zustände zu bemerken, ohne sie sofort wegmachen zu wollen, und die innere Stimme im Stressmoment nicht zur Geißel werden zu lassen. Wie wenig Scham und Selbststrenge motivieren, habe ich an anderer Stelle beschrieben.
Gesundheitskompetenz (Health Literacy) – die Fähigkeit, gesundheitsbezogene Informationen zu finden, zu verstehen, zu bewerten und im eigenen Alltag anzuwenden.

All das ist trainierbar. Personale Ressourcen sind keine angeborenen Konstanten, sie sind Entwicklungsergebnisse. Das ist die gute Nachricht.

Die unbequemere Nachricht ist: Personale Ressourcen lassen sich nicht im luftleeren Raum entwickeln. Wer einen Resilienz-Workshop in eine toxische Organisationskultur stellt, baut keine Ressourcen auf – er baut Frust auf. Mitarbeitende, die ihre neu gelernten Stressbewältigungstechniken in einem Umfeld anwenden sollen, das sie systematisch überfordert, lesen aus dem Workshop nicht „ich darf für mich sorgen", sondern „ich soll das Problem allein lösen, das die Organisation produziert". Das ist – um es deutlich zu sagen – die häufigste Form, in der gut gemeinte BGF zynisch wird.

2. Organisationale Ressourcen: was die Struktur trägt

Organisationale Ressourcen sind diejenigen, die in den Bedingungen der Arbeit selbst liegen. Hier ist die Empirie besonders eindeutig. Wenn man in der Stressforschung der letzten dreißig Jahre einen Konsens identifizieren möchte, dann ist es dieser: Arbeitsbedingungen sind die wichtigste Einflussgröße auf die Mitarbeitergesundheit – wichtiger als alles, was Mitarbeitende einzeln über sich selbst lernen können.

Zu den organisationalen Ressourcen gehören:

Handlungs- und Entscheidungsspielräume – das Karasek-Modell hat seit 1979 in hunderten Studien bestätigt, dass der gesundheitsschädliche Effekt hoher Anforderungen dramatisch sinkt, wenn die Beschäftigten sie kontrollieren können. Hohe Anforderung plus niedrige Kontrolle ist toxisch. Hohe Anforderung plus hohe Kontrolle ist – sportlich ausgedrückt – Training.
Aushandelbare und realistisch erreichbare Ziele – stetig wachsende Zielspiralen, engmaschiges Controlling und das Sanktionieren offener Kommunikation gelten empirisch als die zuverlässigsten Stressoren überhaupt (Faller, S. 159).
Anerkennungssysteme – im Modell beruflicher Gratifikationskrisen nach Siegrist gilt: Wer sich dauerhaft mehr verausgabt, als er an Anerkennung und Belohnung zurückbekommt, geht ein systematisch erhöhtes gesundheitliches Risiko ein. Die Anerkennung muss nicht monetär sein – aber sie muss spürbar sein.
Entwicklungsperspektiven und Statussicherheit – die Aussicht, langfristig im Unternehmen sinnvolle Arbeit verrichten zu können, ist selbst eine Ressource. Befristungen, drohende Reorganisationen und permanente Restrukturierung erodieren sie.
Transparente Prozesse und faire Verfahren – die Wahrnehmung, dass es nach Regeln zugeht, dass Verfahren nachvollziehbar sind, dass Entscheidungen erklärbar bleiben, ist eine eigene Schutzressource. Das ist mehr als nur „nice to have": Es ist die Grundlage dafür, dass Beschäftigte ihre eigene Anstrengung als sinnvoll erleben.
Partizipationschancen – „real eröffnete Mitgestaltungsmöglichkeiten in einem definierten Rahmen", wie Faller es formuliert (S. 33), sind kein politisches Beiwerk, sondern die Voraussetzung dafür, dass Eigenverantwortung der Beschäftigten überhaupt entstehen kann.

Diese Liste ist nicht abschließend. Aber sie macht einen Punkt sichtbar, der für die meisten Geschäftsführungen, die ich begleite, neu ist: Die organisationalen Ressourcen sind diejenigen, an denen das Unternehmen selbst die größten Stellhebel hat. Sie sind das, was BGF systemisch macht, statt sie auf der Ebene einzelner Mitarbeitender hängen zu lassen.

3. Soziale Ressourcen: was die Beziehungen tragen

Die dritte Ebene – soziale Ressourcen – ist die meistunterschätzte. Sie liegt nicht im Einzelnen und nicht in der Struktur, sondern im Zwischenraum – in den Beziehungen zwischen Menschen.

Bernhard Badura und seine Bielefelder Forschungsgruppe haben in jahrzehntelanger Arbeit gezeigt, dass dieses unsichtbare Kapital messbar und wirksam ist. Sie sprechen vom Sozialkapital eines Unternehmens und zerlegen es in Netzwerk-, Werte- und Führungskapital. An anderer Stelle habe ich diesen Begriff ausführlicher beschrieben.

Im Kern lassen sich vier soziale Ressourcen identifizieren, die in fast allen Studien als Schutzfaktoren auftauchen:

Kollegiale Unterstützung – das Wissen, im Notfall nicht allein zu sein. Schon Johnson (1989) zeigte, dass gute soziale Unterstützung den gesundheitsschädigenden Effekt von Job Strain abmildert.
Vertrauensvolle Führungsbeziehungen – Führungsverhalten ist nach allem, was wir empirisch wissen, der stärkste einzelne Einflussfaktor auf die Gesundheit der Mitarbeitenden (Ilmarinen 1997, zit. bei Faller S. 282). Es gibt keinen Hebel, der einen ähnlich großen Effekt hätte.
Geteilte Werte – eine Belegschaft, die nicht nur einem Leitbild zustimmt, sondern den darin formulierten Werten im Alltag begegnet, lebt mit deutlich geringerem Belastungserleben. Wertekapital, sagt Badura, wirkt sogar direkt auf die Gesundheit – ohne den Umweg über Arbeitsbedingungen.
Reziprozität – das geteilte Empfinden, dass Geben und Nehmen im Gleichgewicht sind. Reziprozität ist nach Putnam, Bourdieu und Badura der wichtigste konzeptuelle Marker für Sozialkapital überhaupt.

Soziale Ressourcen lassen sich – anders als gerne behauptet – durchaus gestalten. Sie wachsen nicht aus Plakaten, sondern aus wiederkehrenden Anlässen geteilter Erfahrung: aus moderierten Dialogformaten, aus regelmäßigen Gesundheitszirkeln, aus einem Führungsverhalten, das Wertschätzung praktiziert statt postuliert. Das ist langsam, anstrengend und unspektakulär. Es ist auch das, was wirklich wirkt.

IV. Was Ressourcenorientierung in der BGF konkret bedeutet

Aus diesen drei Ebenen ergeben sich – wenn man sie ernst nimmt – ein paar konkrete Konsequenzen für die Praxis der Betrieblichen Gesundheitsförderung.

Konsequenz 1: Jede Analyse muss zweispurig sein

Eine seriöse BGF-Analyse erhebt nicht nur Belastungen, sondern gleichzeitig Ressourcen. Das ist kein methodisches Detail, sondern ein Paradigmenwechsel. Konkret: Wenn ich eine Mitarbeitendenbefragung durchführe, frage ich nicht nur „Wo drückt der Schuh?", sondern auch „Was funktioniert? Worauf können wir aufbauen? Wo gibt es bereits gelingende Praxis im Haus?".

Faller bringt das auf eine Formel, die ich oft zitiere:

„Die Orientierung weg von den kranken/fehlenden Mitarbeitern hin zur (Mehrheit der) gesunden, anwesenden Mitarbeiter ist zu empfehlen. Die arbeitsfähigen Mitarbeiter sollten befragt und angehört werden, sie können Informationen zu ihren (positiven) Arbeitsbeziehungen und auch Ressourcen in der Arbeit geben."
— Gudrun Faller (Lehrbuch BGF, 3. Aufl., S. 283)

Das ist ein methodisch unscheinbarer, aber kulturell weitreichender Satz. Er kehrt eine Selbstverständlichkeit der Krankenstandslogik um. Statt zu fragen „Warum sind die Kranken krank?" fragt er „Warum sind die Gesunden gesund – und was können wir davon lernen?"

Konsequenz 2: Maßnahmen müssen Ressourcen aktiv aufbauen, nicht nur Defizite reduzieren

Eine BGF, die nur Belastungen abbaut, ist im günstigsten Fall eine Null-Bilanz: Sie verhindert Verschlechterung, aber sie produziert keine Verbesserung. Erst wer gleichzeitig Ressourcen aufbaut, erzeugt einen Nettoeffekt nach oben.

Konkrete Beispiele aus unserer Arbeit:

Statt einer abstrakten Stressmanagement-Schulung führen wir Workshops durch, in denen Teams ihr eigenes Repertoire an Bewältigungsstrategien sichtbar machen und teilen.
Statt einer Führungskräfteschulung „Wie spreche ich kritische Themen an?" arbeiten wir mit Führungskräften an der Frage, welche Anerkennungspraktiken sie bereits unbewusst gut nutzen – und wie diese ausgebaut werden können.
Statt einer Befragung nach Belastungen führen wir eine Ressourcen-Inventur durch: Welche organisationalen Stützen sind im Haus vorhanden? Welche werden zu wenig genutzt? Welche müssten ausgebaut werden?

Das klingt nach Wortspielerei. Es ist es nicht. Der psychologische Effekt einer Ressourcen-Inventur unterscheidet sich grundlegend von einer Belastungsanalyse. Die eine entmutigt – sie produziert ein Bild dessen, was alles nicht passt. Die andere ermächtigt – sie produziert ein Bild dessen, worauf sich aufbauen lässt.

Konsequenz 3: Führung wird zum zentralen Hebel

Wenn Führungsverhalten der stärkste einzelne Einflussfaktor auf Mitarbeitergesundheit ist, dann verschiebt das das Gewicht jeder BGF-Strategie. Faller verweist – mit Bezug auf Geißler-Gruber/Geißler und Antonovsky – auf einen salutogenen Führungsstil, der nicht nach den Schwächen sucht, sondern nach den Stärken (S. 282):

„Wo liegen die Stärken des Unternehmens aus Sicht der Leistungsträger*innen? Welchen Sinn sehen meine Mitarbeiter*innen in der Arbeit, in der Herstellung der Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens? Welche Schwächen in der Organisation sehen meine Leistungsträger*innen?"

Das sind keine Coaching-Floskeln. Das sind die Fragen, mit denen ressourcenorientierte Führung beginnt. Und sie verändern den Tonfall einer ganzen Organisation. Vom „Was funktioniert hier nicht?" zum „Was trägt uns – und wie können wir das stärken?" ist es kommunikativ ein kurzer, kulturell ein langer Weg.

Konsequenz 4: Beteiligung ist nicht Methode, sondern Voraussetzung

Ressourcen lassen sich nicht von außen über Menschen stülpen. Sie müssen erkannt, benannt und aktiviert werden – und das geht nur mit den Beteiligten selbst. Genau deshalb ist Ressourcenorientierung untrennbar mit echter Beteiligung verknüpft. Warum partizipative Strukturen mehr sind als Demokratie-Ornament, habe ich in einem eigenen Beitrag zu realer Mitgestaltung beschrieben.

V. Drei häufige Missverständnisse – und wie sie zu vermeiden sind

In zehn Jahren BGF-Arbeit bin ich drei Missverständnissen immer wieder begegnet, die das Konzept der Ressourcenorientierung in der Praxis verwässern. Sie sind so verbreitet, dass es sich lohnt, sie explizit zu benennen.

Missverständnis 1: „Ressourcenorientierung heißt, Belastungen kleinzureden."

Tut sie nicht. Wer einer Belegschaft, die unter realer Überlastung leidet, mit „aber schauen Sie doch auf Ihre Stärken" begegnet, betreibt keine Ressourcenorientierung – er betreibt eine besonders zähe Form der Verantwortungsverschiebung. Belastungen müssen klar benannt und reduziert werden. Erst auf dieser Grundlage trägt der Ressourcenaufbau. Eine ressourcenorientierte BGF ohne Belastungsanalyse ist genauso unprofessionell wie eine Defizitanalyse ohne Ressourcenblick.

Missverständnis 2: „Wenn jeder achtsamer wäre, hätten wir keine Probleme."

Doch, hätten wir. Achtsamkeit, Selbstwirksamkeit, Resilienz – all das sind wertvolle personale Ressourcen, aber sie sind keine Substitute für strukturelle Bedingungen. Wer Resilienz vom Einzelnen einfordert, ohne die Strukturen anzupassen, in denen er arbeitet, betreibt das, was Faller (mit Verweis auf Peters 2011) „interessierte Selbstgefährdung" nennt: das Phänomen, dass Beschäftigte ihre eigene Gesundheit aus Loyalität zur Organisation oder Angst um den Job systematisch hinten anstellen. Das ist kein Resilienz-Mangel. Das ist ein organisationales Problem.

Missverständnis 3: „Ressourcen aufbauen ist ein Luxus, den sich nur große Konzerne leisten können."

Auch das stimmt nicht. Gerade in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) ist Ressourcenorientierung oft die wirksamste – und kostengünstigste – BGF-Strategie. Faller weist darauf hin, dass erfolgreiche BGF in Kleinunternehmen „eher Personal- bzw. Führungskräfteentwicklung des Betriebseigners als umfassende, systematische Organisationsentwicklung wie in größeren Unternehmen" ist (S. 101). Für viele KMU in der Region Hannover, die wir beraten, bedeutet das: Der wichtigste Hebel liegt nicht in einem teuren Maßnahmenkatalog, sondern in der Art, wie die Unternehmerin oder der Unternehmer mit den Beschäftigten umgeht, kommuniziert, Anerkennung ausspricht, Spielräume gewährt.

Genau das macht Ressourcenorientierung für mittelständische Strukturen so attraktiv: Sie ist nicht in erster Linie eine Frage des Budgets, sondern eine Frage der Haltung.

VI. Was wir bei VerumVita konkret tun

Wenn wir eine BGF-Beratung beginnen – ob in einem Hannoveraner Mittelständler, einer Pflegeeinrichtung oder einer kleinen Kanzlei – arbeiten wir nach diesem zweispurigen Prinzip von Anfang an.

In der Analysephase fragen wir gleichzeitig nach Belastungen und nach Ressourcen. Wir setzen kurze, anonymisierte Pulse-Checks ein, die nicht nur erheben, wo der Schuh drückt, sondern was trägt. Wir nutzen moderierte Gesundheitszirkel, in denen Beschäftigte beide Seiten zu Sprache bringen können.

In Workshops arbeiten wir mit Stärken-Karten, Ressourcen-Inventaren und Beispielen gelingender Praxis aus dem eigenen Betrieb. Die Erfahrung ist immer dieselbe: Wenn Menschen aufgefordert werden, das zu benennen, was schon jetzt gut läuft, entsteht ein Bild, das nicht entmutigt, sondern Handlungswege öffnet. Das ist kein Zauber, das ist eine Frage der Frageform.

In Führungskräfteformaten trainieren wir nicht nur Konfliktkompetenzen, sondern – im Sinne Antonovskys – einen salutogenen Blick auf Mitarbeitende: die Fähigkeit, Ressourcen zu erkennen, zu benennen, zu stärken. Wir tun das mit konkreten Gesprächsformaten, mit Rollenspielen, mit Spiegelübungen. Es ist langsame Arbeit – aber sie wirkt.

In der Maßnahmenphase stellen wir sicher, dass jede Intervention sowohl belastungs- als auch ressourcenseitig wirkt. Ein Rückenkurs wird zur kollektiven Erfahrung, wenn er von Team-Pausen und Kollegialität flankiert wird. Ein Stressmanagement-Angebot wird zur strukturellen Veränderung, wenn es mit einer Reform der Arbeitsorganisation verbunden ist.

In der Kommunikation vermeiden wir konsequent die alte Defizit-Sprache. Statt „Maßnahmen gegen Stress" reden wir von „Ressourcen für anspruchsvolle Arbeit". Das ist mehr als Kosmetik – es verändert die Stimmung, in der eine Belegschaft ihrer eigenen Gesundheit begegnet.

Immer im Dreiklang aus Wissenschaft, Praxistauglichkeit und Wertschätzung.

VII. Schluss: Warum Ressourcenorientierung am Ende eine Haltungsfrage ist

Wer mich in zehn Jahren BGF-Praxis gefragt hätte, welche eine Sache eine Organisation tun sollte, um die Gesundheit ihrer Beschäftigten zu fördern, hätte ich vor fünf Jahren noch geantwortet: Belastungen reduzieren. Heute würde ich antworten: den Blick wechseln.

Den Blick wechseln vom Defizit zur Ressource. Vom Fehlenden zum Vorhandenen. Vom „was muss weg?" zum „was muss da sein?". Vom Risikomanagement zur Salutogenese. Vom „wer ist krank?" zum „was hält die Gesunden gesund?".

Das ist – am Ende – keine Methodenfrage. Es ist eine Haltungsfrage. Und sie entscheidet darüber, ob eine BGF nur Schadensbegrenzung leistet oder tatsächlich Kraft aufbaut. Ob sie nur das Schlimmste verhindert oder tatsächlich Gesundheit produziert. Ob sie nur Defizite verwaltet – oder Stärken stärkt.

Aaron Antonovsky hat seine Salutogenese-Theorie aus einer denkbar dunklen Beobachtung entwickelt: Wie konnten 29 % der von ihm untersuchten KZ-Überlebenden 30 Jahre nach ihrer Befreiung als gesund eingestuft werden? Es war nicht die Abwesenheit von Belastung, die ihre Gesundheit erklärt hat – sie hatten objektiv mehr erlebt als die meisten von uns. Es war das Vorhandensein von etwas: ein Kohärenzgefühl, das Verstehbarkeit, Handhabbarkeit und Sinnhaftigkeit zusammenhielt.

Wenn das in diesen Lebenslagen tragen konnte, dann gibt es einen vorsichtigen Optimismus für die wesentlich kleineren Belastungen, mit denen sich Belegschaften in deutschen Unternehmen heute herumschlagen. Vorausgesetzt, wir hören auf, ausschließlich auf das zu starren, was fehlt. Und beginnen, das zu sehen – und zu stärken –, was bereits da ist.

Sprechen wir darüber. Wenn Sie für Ihren Betrieb in Hannover oder darüber hinaus überlegen, ob eine ressourcenorientierte BGF zu Ihnen passen könnte, vereinbaren Sie ein kostenloses BGF-Erstgespräch. Wir hören zu, sortieren mit Ihnen die Lage und sagen Ihnen ehrlich, wo der wirksamste Hebel in Ihrem Haus liegt.

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Weiterführende Beiträge

Quellen

Antonovsky, A. (1997). Salutogenese. Zur Entmystifizierung der Gesundheit. Tübingen: dgvt-Verlag.
Badura, B., Walter, U. & Hehlmann, T. (2010). Betriebliche Gesundheitspolitik. Der Weg zur gesunden Organisation. Berlin: Springer.
Faller, G. (Hrsg.) (2017). Lehrbuch Betriebliche Gesundheitsförderung. 3. vollständig überarbeitete Auflage. Bern: Hogrefe.
Karasek, R. & Theorell, T. (1990). Healthy Work: Stress, Productivity, and the Reconstruction of Working Life. New York: Basic Books.
Pröll, U. & Gude, D. (2003). Gesundheitliche Auswirkungen flexibler Arbeitsformen. Dortmund: BAuA.
Siegrist, J. (1996). Adverse health effects of high-effort/low-reward conditions. Journal of Occupational Health Psychology, 1(1), 27–41.

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