Reale Mitgestaltungsmöglichkeiten: Warum Eigenverantwortung nicht verordnet werden kann

18. Mai 2026

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Ein Satz, der in Beratungsgesprächen oft fällt

Vor einigen Wochen saß ich in einem mittelständischen Logistikunternehmen im Hannoveraner Umland mit dem geschäftsführenden Gesellschafter zusammen. Auf dem Tisch lag eine Mitarbeiterbefragung, die seine Personalabteilung selbst durchgeführt hatte. Die Ergebnisse waren – wie man so sagt – „verbesserungsfähig": viel Frust über Schichtplanung, gefühlte Willkür bei Urlaubsfreigaben, das Gefühl, an Entscheidungen nicht beteiligt zu sein.

Der Geschäftsführer schob die Mappe zur Seite und sagte einen Satz, den ich im Lauf von zehn Jahren Beratungsarbeit so oder ähnlich Hunderte Male gehört habe: „Was wir bräuchten, ist mehr Eigenverantwortung. Wir wünschen uns Mitarbeiter, die mitdenken, die nicht nur Dienst nach Vorschrift machen."

Ich nickte und stellte ihm die einzige Gegenfrage, die in dieser Situation wirklich weiterführt: „Wann hatten Ihre Mitarbeitenden zuletzt die Erfahrung, dass ihr Mitdenken etwas verändert hat?"

Es entstand eine Pause. Sehr lange. Dann sagte er ehrlich: „Vielleicht zu selten."

Diese Pause ist der eigentliche Gegenstand dieses Beitrags. Sie markiert die Stelle, an der die meisten BGF-Konzepte versagen – nicht wegen mangelnder Methodenkompetenz, sondern wegen einer Diagnose, die an der falschen Adresse stellt wird.

„Ohne solche Prozesse, die in einem definierten Rahmen reale Mitgestaltungsmöglichkeiten eröffnen, ist das persönliche Engagement und die Übernahme von Eigenverantwortung der betroffenen Mitarbeiter allerdings nicht zu haben."
— Gudrun Faller (Lehrbuch BGF, 3. Aufl., S. 32 f.)

Dieser Satz aus dem Standardwerk zur Betrieblichen Gesundheitsförderung verdient eine ausführlichere Betrachtung, als er normalerweise bekommt. Denn er enthält in einem Atemzug eine kausale Aussage („ist nicht zu haben"), eine strukturelle Bedingung („definierter Rahmen") und ein qualitatives Kriterium („real"). Und er kehrt eine in deutschen Unternehmen tief sitzende Reflex-Logik um.

I. Der häufigste BGF-Irrtum: Eigenverantwortung als Charakterzug

Wenn in Geschäftsführungen über Gesundheit am Arbeitsplatz gesprochen wird, taucht der Begriff der Eigenverantwortung mit einer fast hypnotischen Regelmäßigkeit auf. „Die Mitarbeitenden müssten mehr Eigenverantwortung übernehmen." „Wir wünschen uns mündige Mitarbeiter." „Am Ende ist Gesundheit ja auch Privatsache."

Diese Sätze sind nicht falsch. Sie sind nur – das ist die Krux – an der falschen Adresse gestellt. Sie behandeln Eigenverantwortung wie einen Charakterzug, der in der Belegschaft entweder vorhanden ist oder nicht, und der durch gut formulierte Appelle aktiviert werden kann.

Die Forschung der letzten dreißig Jahre zeichnet ein anderes Bild. Eigenverantwortung ist kein Persönlichkeitsmerkmal, sondern das Ergebnis eines Lernprozesses, der in konkreten Erfahrungssituationen stattfindet. Faller bringt das auf den Punkt:

„Partizipation in der BGF (oder anderen betrieblichen Handlungsfeldern) kann also – aus vielerlei Gründen – bei den Beschäftigten nicht einfach ‚abgerufen' werden, sondern muss in – vielfach mühsamen und ggf. auch konflikthaft verlaufenden – betrieblichen Lernprozessen entwickelt werden."
— Faller (Lehrbuch BGF, S. 211; vgl. Lenhardt 1999)

Das ist eine unbequeme Einsicht. Sie nimmt der Geschäftsführung das psychologisch entlastende Bild der „passiven Belegschaft" weg und verschiebt die Frage zurück in den eigenen Verantwortungsbereich. Eigenverantwortung ist nicht etwas, das die Mitarbeitenden haben sollten. Sie ist etwas, das in wiederholten Erfahrungen entsteht, in denen das eigene Mitdenken, Mitvorschlagen, Mitwidersprechen nachvollziehbar etwas verändert hat.

Wer im Arbeitsalltag über Jahre die gegenteilige Erfahrung macht – „meine Beobachtungen werden nicht gehört", „mein Vorschlag wird zur Kenntnis genommen und dann verschwindet er", „die Entscheidung war ohnehin schon gefallen" – baut nicht Eigenverantwortung auf, sondern erlernte Hilflosigkeit: die psychologische Schutzhaltung, sich nicht mehr zu engagieren, weil das Engagement folgenlos bleibt. Wer dann von dieser Belegschaft im Rahmen einer BGF-Initiative plötzlich Engagement abruft, erntet bestenfalls höfliche Skepsis, schlimmstenfalls offenen Zynismus.

Das ist – um es deutlich zu sagen – kein Problem der Mitarbeitenden. Es ist ein organisationales Problem. Und es lässt sich auch nur organisational lösen.

II. Warum Partizipation kein Demokratie-Ornament ist

In vielen Gesprächen mit Geschäftsführungen begegnet mir der Verdacht, Partizipation sei eine Art politisches Beiwerk – nett, aber nicht entscheidungsrelevant; ein bisschen Demokratie-Folklore, die man Belegschaften zugesteht, damit sie sich gehört fühlen. Diese Lesart unterschätzt, was die BGF-Forschung seit Jahrzehnten zeigt: Partizipation ist nicht die Verpackung wirksamer BGF, sondern ihr Wirkmechanismus.

Empirie: Wo Beteiligung ist, wirkt BGF besser

Faller zitiert eine eindrückliche Zahl aus der bundesweiten WSI-Betriebsräteumfrage: In Betrieben mit gewählter Belegschaftsvertretung fanden sich 2012 in 70 % der Betriebe BGF-Maßnahmen – in Betrieben ohne Betriebs- oder Personalrat nur in 23 %. Dieser Unterschied ist nicht ausschließlich ein Effekt der Betriebsgröße. Er ist auch unabhängig davon nachweisbar (Hollederer/Wießner 2015; Ansmann et al. 2012; Beck et al. 2015).

„Ist eine Personalvertretung vorhanden bzw. gibt es in einem Betrieb partizipative Strukturen, so steigen Qualität und Implementierung von BGF."
— Faller (Lehrbuch BGF, S. 104)

Mit anderen Worten: Partizipative Strukturen sind nicht nur ein moralisch wünschenswertes Beiwerk, sie sind ein statistisch belegter Wirkfaktor. Ohne sie versickern BGF-Initiativen häufiger, werden seltener implementiert, erreichen weniger Tiefe und scheitern öfter an internem Widerstand.

Ottawa-Charta: Gesundheitsförderung als Umverteilung von Macht

Die normative Grundlage dieser Empirie reicht weiter zurück. Bereits 1986 hat die Weltgesundheitsorganisation in der Ottawa-Charta formuliert:

„Gesundheitsförderung zielt auf einen Prozess, allen Menschen ein höheres Maß an Selbstbestimmung über ihre Gesundheit zu ermöglichen und sie damit zur Stärkung ihrer Gesundheit zu befähigen."
— WHO Ottawa-Charta (1986), zit. nach Faller (S. 39 f.)

Faller weist mit bemerkenswerter Klarheit darauf hin, dass die Ottawa-Charta Gesundheitsförderung „als politisches Konzept mit dem Ziel der Umverteilung von Macht" (S. 31) versteht. Das ist ein Satz, der in betrieblichen Strategiepapieren selten in dieser Schärfe auftaucht. Er bedeutet: Wo Gesundheitsförderung ernst gemeint ist, geht es nicht nur um Obstkörbe und Rückenkurse, sondern um die Frage, wer über die Bedingungen der eigenen Arbeit mitentscheiden darf.

Diese Frage ist auch rechtlich verankert. Faller verweist auf eine arbeitsschutzrechtliche Pflicht, die im Beratungsalltag oft unterschätzt wird:

„Der Arbeitgeber ist rechtlich verpflichtet dafür zu sorgen, dass Beschäftigte ihre Rechte und Pflichten der Partizipation wahrnehmen können."
— Faller (Lehrbuch BGF, S. 72)

Beteiligung ist also weder Gunst noch Wohlwollen, weder Bonus noch Modernisierungsschmuck. Sie ist im Kern jeder seriösen BGF die rechtliche und konzeptionelle Voraussetzung dafür, dass von „Gesundheitsförderung" überhaupt sinnvoll gesprochen werden kann.

III. Was „definierter Rahmen" wirklich bedeutet

Der entscheidende Begriff in Fallers Diktum ist der definierte Rahmen. Er wird in Praxisgesprächen häufig falsch verstanden – entweder als Einschränkung („wir müssen die Mitbestimmung deckeln") oder als Hindernis („eigentlich sollte alles verhandelbar sein"). Beide Lesarten verfehlen den Punkt.

Ein definierter Rahmen ist die Voraussetzung dafür, dass Partizipation überhaupt Sicherheit erzeugen kann – und nicht das Gegenteil. Wer Mitarbeitende einlädt, „sich einzubringen", ohne vorher zu klären, was sich einbringen lässt, produziert keine Beteiligung, sondern Verunsicherung. Vorschläge, die anschließend an einer unsichtbaren Grenze scheitern, beschädigen das Vertrauen mehr, als wenn nie eingeladen worden wäre.

Konkret bedeutet ein definierter Rahmen, dass vor jeder echten Beteiligung vier Fragen im Steuerungsgremium beantwortet sein müssen:

1. Welche Themen stehen zur Disposition – und welche nicht?
Manche Entscheidungen sind aus rechtlichen, strategischen oder finanziellen Gründen nicht verhandelbar. Das ist legitim. Aber es muss vor dem Beteiligungsprozess transparent kommuniziert werden, nicht im Nachhinein als enttäuschende Pointe.

2. Welche Entscheidungsmacht ist den Beteiligten zugesprochen?
Werden Vorschläge gehört, beraten, beschlossen, umgesetzt? Es ist ein erheblicher Unterschied, ob ein Gesundheitszirkel Empfehlungen ausspricht, die anschließend durch die Geschäftsführung gefiltert werden, oder ob er Entscheidungen trifft, die in einem klar definierten Bereich umsetzungsverbindlich sind. Beides ist möglich – aber es muss vorher klar sein, was gilt.

3. Welche Ressourcen stehen zur Verfügung?
Beteiligung kostet Zeit, Personal, gelegentlich Geld. Wer einen Gesundheitszirkel installiert, ohne den Beteiligten Arbeitszeit dafür freizuräumen, sagt indirekt: „Das ist uns nicht so wichtig." Diese Botschaft kommt an, auch wenn sie nicht ausgesprochen wird.

4. In welchem Zeitrahmen erfolgt die Rückmeldung?
Vorschläge, deren Bearbeitung im organisatorischen Nirwana verschwindet, erzeugen Zynismus zuverlässiger als jede Sparmaßnahme. Faller weist mit Nachdruck darauf hin, dass schon eine einzelne nicht eingelöste Rückmeldung eine ganze Mitarbeiterbefragung beschädigen kann:

„Die Umsetzung von Maßnahmen aus den MABs sollte ausreichend kommuniziert werden. Dabei ist es wichtig, auch zu erklären, welche Wünsche der Mitarbeiter nicht berücksichtigt wurden. Wird jedoch keine Maßnahme aus der MAB für den Betrieb abgeleitet, wirkt sich dies negativ auf die Motivation der Befragten aus."
— Faller (Lehrbuch BGF, S. 230)

Der definierte Rahmen ist also keine Beschränkung der Beteiligung – er ist die Architektur, in der Beteiligung tragfähig wird.

IV. Was „real" in realer Mitgestaltung bedeutet

Wenn der Rahmen die Architektur ist, ist die Realität der Beteiligung ihr Lebensnerv. Faller setzt das Adjektiv „real" nicht zufällig vor das Wort „Mitgestaltungsmöglichkeit". Es markiert eine kategoriale Grenze – zwischen Beteiligung, die wirkt, und Beteiligung, die nur so aussieht.

Reale Mitgestaltung lässt sich an drei Merkmalen erkennen:

1. Wirksamkeit: Aus Vorschlägen werden Entscheidungen

Reale Beteiligung produziert sichtbare Veränderungen im Arbeitsalltag derer, die sich beteiligt haben. Faller drückt diese Anforderung schlicht aus:

„Beschäftigten die Chance zu eröffnen, selbst Einfluss auf die Verbesserung ihrer Arbeitsbedingungen zu nehmen – auch (und gerade) das macht BGF aus."
— Faller (Lehrbuch BGF, S. 210)

Das Wort „selbst" trägt hier das ganze Gewicht. Es ist nicht damit getan, dass über die Mitarbeitenden Veränderungen entschieden werden, die ihnen zugute kommen sollen. Es geht darum, dass sie selbst Einfluss nehmen – und dass dieser Einfluss nachvollziehbar Spuren hinterlässt. Wer eine Belegschaft fragt, ob die Pausenzeiten so passen, und anschließend trotzdem aus zentralen Gründen einseitig entscheidet, betreibt keine reale Mitgestaltung. Er betreibt eine besonders teure Form der Befragung.

2. Konfliktfähigkeit: Latente Spannungen werden sichtbar

Echter Beteiligungsprozess ist nicht harmonisch. Er erhöht – das gehört zur ehrlichen Vorbereitung – die Wahrscheinlichkeit, dass bisher unsichtbare Konflikte zutage treten:

„Beteiligungsprozesse nehmen Zeit in Anspruch und sie erhöhen die Wahrscheinlichkeit, dass bisher latente Konflikte zutage treten."
— Faller (Lehrbuch BGF, S. 32 f.)

Das ist kein Konstruktionsfehler partizipativer Verfahren – es ist eines ihrer wertvollsten Merkmale. Konflikte, die sichtbar werden, sind bearbeitbar. Konflikte, die unsichtbar bleiben, wirken im Hintergrund weiter – als Krankenstand, als innere Kündigung, als Fluktuation. Eine gute BGF traut sich, Konflikte ans Licht zu lassen, weil sie weiß: Was bearbeitbar ist, wird bearbeitbar.

3. Reziprozität: Auch Entscheidungsträger:innen verändern sich

Reale Mitgestaltung bedeutet, dass nicht nur „die Mitarbeitenden" sich verändern sollen, sondern dass auch die Geschäftsführung selbst zur Veränderung bereit ist:

„Zu den Grundvoraussetzungen gelingender Veränderung gehört, dass Motive und Veränderungswünsche betriebsöffentlich kommuniziert werden und Entscheidungsträger/innen sich nicht nur als Impulsgeber verstehen, sondern selbst zur Veränderung und den Führungsverhältnissen bereit sind."
— Faller (Lehrbuch BGF, S. 32 f.)

Das ist die anspruchsvollste Bedingung – und die, an der die meisten Beteiligungsprozesse scheitern. Wer Mitgestaltung einlädt, aber nicht bereit ist, eigene Routinen, Entscheidungswege und Führungsverhältnisse zu hinterfragen, baut eine Bühne, auf der die Mitarbeitenden ihre Energie verausgaben, während die Strukturen unangetastet bleiben. Das spüren Belegschaften sehr schnell, auch wenn es selten ausgesprochen wird.

V. Die wichtigsten Beteiligungsinstrumente – und wann sie wirklich wirken

Aus den Anforderungen definierter Rahmen und reale Wirksamkeit ergeben sich konkrete Verfahren, die sich in der BGF-Praxis bewährt haben. Faller stellt im Lehrbuch (S. 244–250) drei klassische Formate vor, die wir bei VerumVita regelmäßig einsetzen – mit ihren jeweiligen Stärken und Stolpersteinen.

Der Gesundheitszirkel

Ein Gesundheitszirkel ist eine moderierte Workshop-Reihe mit Beschäftigten eines Arbeitsbereichs, die regelmäßig (z. B. alle zwei Wochen) zusammenkommt, um gesundheitsbezogene Belastungen zu identifizieren und konkrete Verbesserungsvorschläge zu formulieren. Am Ende der Sequenz werden die Vorschläge der Geschäftsführung bzw. der Steuerungsebene vorgelegt, die über die Umsetzung entscheidet.

Faller beschreibt zwei einflussreiche Varianten: das Düsseldorfer Modell (mit erweitertem, reflexivem Blickwinkel) und das Berliner Modell (mit systemischem Blickwinkel). Beide unterscheiden sich vor allem darin, wie weit der Problemausschnitt gefasst wird und welche Akteur:innen einbezogen werden.

Empirisch ist die Wirksamkeit des Formats gut belegt: Gesundheitszirkel sind nach Faller (S. 210) eines der wirksamsten Elemente der Partizipation in der BGF – ihre Verbreitung in deutschen Betrieben ist allerdings nach wie vor erstaunlich gering. Der Grund dafür liegt selten am Format, sondern fast immer an den Voraussetzungen, die dafür organisational geschaffen werden müssen.

Drei Erfolgsbedingungen sind in der Forschung besonders gut dokumentiert:

Erstens: Führungskräfte als Beteiligte, nicht als Beobachter.

„Für den Erfolg von Gesundheitszirkeln ist neben dem Wissen der Mitarbeiter, dem Wissen der Experten und Entscheidungsstrukturen entscheidend, wie Führungskräfte diesen Prozess betrachten. Sehen sie sich nur als Beobachter des Prozesses statt auch als Beteiligte, bleiben Gesundheitszirkel eher ineffektiv."
— Faller (Lehrbuch BGF, S. 246)

Das ist ein Punkt, an dem viele Pilotprojekte stolpern. Führungskräfte werden eingeladen, sich zurückzuhalten, „damit die Beschäftigten frei reden können". Gut gemeint – aber faktisch unwirksam. Denn die Veränderungen, die in einem Gesundheitszirkel besprochen werden, betreffen unweigerlich Führungsfragen: Schichtplanung, Entscheidungswege, Anerkennungspraktiken, Umgang mit Belastungen. Wer hier außen vor bleibt, wird auch nichts ändern können.

Zweitens: Die Skepsis der Beschäftigten ernst nehmen.

„Mitarbeiter gehen zum einen mit Skepsis auf Projekte wie Gesundheitszirkel zu, zum anderen oft mit Hoffnung auf eine effizientere und sinnvolle eigene Arbeitsleistung."
— Faller (Lehrbuch BGF, S. 247)

Diese Doppeldeutigkeit ist normal und sollte explizit benannt werden. Die Skepsis kommt von vorangegangenen Enttäuschungen – sie ist kein Charakterzug der Belegschaft, sondern ein historisches Lernergebnis. Wer sie ignoriert oder „wegmoderiert", produziert genau den Zynismus, den er vermeiden wollte.

Drittens: Eine professionelle Moderation, die als „Beobachter zweiter Ordnung" arbeitet.

„Aus systemischer Sicht liegt die Rolle eines Moderators in Gesundheitszirkeln nicht nur in der Analyse des Problems und Entwicklung von Lösungen, sondern auch darin, die Beteiligten zu befähigen, sich in der neuen, ‚gesünderen' Arbeitssituation wiederzukennen."
— Faller (Lehrbuch BGF, S. 250)

Moderation ist hier weit mehr als Tagungsleitung. Sie ist der Versuch, einen Raum zu öffnen, in dem die Beteiligten ihre eigene Arbeitssituation aus einer leicht verschobenen Perspektive sehen – und genau deshalb verändern können. Das ist anspruchsvolle Arbeit und erklärt, warum gute Gesundheitszirkel mit erfahrenen externen Moderator:innen oft tragfähigere Ergebnisse erzeugen als rein interne Formate.

Die Arbeitssituationsanalyse nach Nieder

Eine besonders elegante Sonderform des Beteiligungsformats ist die Arbeitssituationsanalyse nach Nieder (Nieder 2006). Faller beschreibt sie als Workshop-Format, das die Beteiligten priorisieren lässt, zu welchen Aspekten ihrer Arbeit sie sich Veränderungen wünschen (S. 184 f.).

Das klingt unspektakulär, ist aber methodisch entscheidend. Während klassische Mitarbeiterbefragungen mit standardisierten Fragebögen Vergleichbarkeit erzeugen, aber Priorisierung verhindern, kehrt die Arbeitssituationsanalyse das Verhältnis um: Sie verzichtet auf einen vorgegebenen Themenkatalog und lässt die Beteiligten zunächst selbst bestimmen, welche Themen sie überhaupt für relevant halten. Erst in einem zweiten Schritt wird über Lösungen gesprochen.

Der Effekt dieser Reihenfolge ist erheblich: Die Belegschaft erlebt, dass nicht nur Antworten, sondern bereits die Fragen zur Disposition stehen. Das ist ein anderer Modus von Beteiligung als der, den eine bloße Befragung erzeugen kann.

Für viele kleine und mittelständische Unternehmen in der Region Hannover, in denen wir beraten, ist die Arbeitssituationsanalyse das Mittel der Wahl. Sie funktioniert auch in Belegschaften unter 50 Mitarbeitenden – einer Größe, in der klassische Krankenstandsanalysen aus Datenschutzgründen nicht möglich sind. Faller weist explizit auf diese Eignung hin:

„In Klein- und Kleinstbetrieben empfiehlt es sich überhaupt, von Befragungen abzusehen und den bereits erwähnten Gesundheitszirkel und Fokusgruppen (Gruppendiskussionen) den Vorzug zu geben oder die Selbstanalyse einzusetzen."
— Faller (Lehrbuch BGF, S. 363)

Großgruppenverfahren

Für größere Belegschaften oder bereichsübergreifende Themen kommen Großgruppenverfahren infrage – Formate wie Zukunftskonferenz, Open Space, World Café oder Real Time Strategic Change, die seit den 1990er-Jahren in der Organisationsentwicklung etabliert sind. Sie ermöglichen es, in einem komprimierten Zeitraum (oft ein bis zwei Tagen) viele Beschäftigte gleichzeitig an einer Fragestellung zu beteiligen – mit dem Effekt, dass die entstehenden Ideen sich wechselseitig befruchten und ein gemeinsamer Aufbruch erzeugt wird.

Großgruppenverfahren sind anspruchsvoll in der Vorbereitung, aber besonders wirksam, wenn ein Unternehmen eine echte Wegmarke setzen will – etwa zu Beginn eines BGF-Prozesses oder bei der Einführung eines neuen Schichtmodells.

Die Steuerungsgruppe als Drehkreuz

Hinter all diesen Formaten steht ein häufig unterschätztes Strukturelement: die Steuerungsgruppe. Faller beschreibt sie als das Gremium, in dem die Aushandlung zwischen Entscheidungsebene, Interessenvertretung und Fachkräften stattfindet (S. 183):

„In der Steuerungsgruppe sollten Entscheidungsebene, die Interessenvertretungen und die Fachkräfte beteiligt sein, damit eine Auseinandersetzung mit verschiedenen Interessen möglich wird."

Eine gut funktionierende Steuerungsgruppe ist das Drehkreuz, an dem die Ergebnisse partizipativer Verfahren mit den strategischen Zielen des Unternehmens vermittelt werden. Sie sorgt dafür, dass Vorschläge aus einem Gesundheitszirkel nicht im organisatorischen Nirwana verschwinden, sondern in nachvollziehbaren Entscheidungspfaden landen. Und sie ist – das wird oft übersehen – selbst ein partizipatives Element: Auch hier sitzen verschiedene Interessen am Tisch.

VI. Drei häufige Missverständnisse

In zehn Jahren BGF-Arbeit bin ich drei Missverständnissen wieder und wieder begegnet. Sie sind so verbreitet, dass es sich lohnt, sie ausdrücklich zu benennen.

Missverständnis 1: „Partizipation kostet zu viel Zeit."

Dieser Einwand ist verständlich – und falsch. Er stimmt nur in einer sehr kurzfristigen Rechnung. Mittelfristig ist das Gegenteil der Fall: Maßnahmen, die ohne Beteiligung entschieden werden, scheitern statistisch häufiger an Akzeptanzproblemen, müssen nachgebessert werden, erzeugen Widerstand und werden schlimmstenfalls schweigend boykottiert. Die Zeit, die man am Anfang in einen Gesundheitszirkel investiert, spart man am Ende bei der Umsetzung – oft mehrfach.

Faller stellt diese Rechnung in den größeren Zusammenhang einer partizipativ angelegten Gesundheitspolitik:

„Die neuere Literatur hebt hervor, dass eine effektive und nachhaltige betriebliche Gesundheitspolitik partizipativ angelegt sein muss, eine sinnvolle Integration betrieblicher Präventionspotenziale auf der Verhaltens- und Verhältnisebene beinhalten und Ressourcen stärken sollte (Lenhardt/Rosenbrock 2004)."
— Faller (Lehrbuch BGF, S. 120)

Wer schnelle Wirkung will, baut keine partizipativen Strukturen. Wer nachhaltige Wirkung will, kommt an ihnen nicht vorbei.

Missverständnis 2: „Wenn ich beteilige, gebe ich Macht ab."

Das stimmt – aber anders, als die Befürchtung suggeriert. Wer Beteiligung ernst meint, gibt nicht Entscheidungsmacht ab, sondern Definitionsmacht: das Monopol darauf zu sagen, was als Problem gilt und was nicht. Das ist eine Verschiebung, aber kein Verlust. Im Gegenteil – die meisten Geschäftsführungen, mit denen wir arbeiten, berichten nach einigen Monaten, dass sie bessere Informationen über den eigenen Betrieb erhalten haben als je zuvor.

Faller verweist auf einen Aspekt, der gerade in mittelständischen Strukturen relevant ist:

„Wie viel sie wirklich wissen, wird Mitarbeitern meist erst bewusst, wenn sie sich – z. B. in einem Gesundheitszirkel – gezielt zusammensetzen."
— Faller (Lehrbuch BGF, S. 245)

Das lokale Wissen der Beschäftigten – das Wissen darüber, wie Prozesse wirklich funktionieren, wo informelle Workarounds eingesetzt werden, welche Risiken in der Schichtübergabe lauern – ist eine Ressource, die ohne moderierten Rahmen oft gar nicht zugänglich wird. Wer beteiligt, hebt diese Ressource – und gewinnt damit mehr, als er aufgibt.

Missverständnis 3: „Bei uns funktioniert das nicht – unsere Belegschaft ist nicht so."

Diesem Satz, den ich selten mit Klarheit, aber häufig zwischen den Zeilen höre, möchte ich besonders entschieden widersprechen. Es gibt keine Belegschaft, die per se „nicht so" ist. Es gibt nur Belegschaften, deren bisherige Erfahrungen ihnen rationale Gründe geliefert haben, sich nicht zu engagieren.

Faller beschreibt genau diesen Punkt unter Verweis auf Lenhardt, einen der wichtigsten Forscher zur betrieblichen Partizipation:

„Partizipation in der BGF (oder anderen betrieblichen Handlungsfeldern) kann also – aus vielerlei Gründen – bei den Beschäftigten nicht einfach ‚abgerufen' werden, sondern muss in – vielfach mühsamen und ggf. auch konflikthaft verlaufenden – betrieblichen Lernprozessen entwickelt werden."
— Faller (Lehrbuch BGF, S. 211)

Das Wort Lernprozess ist hier zentral. Eine Belegschaft, die seit Jahren erfahren hat, dass Mitdenken folgenlos ist, wird in der ersten Sitzung eines Gesundheitszirkels nicht plötzlich offen reden. Sie wird abwarten, vorsichtig testen, vielleicht mit kleinen Themen beginnen. Erst wenn diese kleinen Themen nachvollziehbar etwas bewirken, wächst das Vertrauen – und damit die Bereitschaft zu größeren Themen. Das ist ein Prozess, der Monate dauern kann, nicht Tage. Und genau das macht ihn so wertvoll: Was so entstanden ist, hält.

VII. Was wir bei VerumVita konkret tun

Wenn wir mit einem Unternehmen in der Region Hannover oder darüber hinaus eine BGF-Beratung beginnen, klären wir die Frage der Beteiligung als allererstes – noch vor jeder Methodenwahl, noch vor jeder Analyse. Das ist keine Pedanterie, sondern Ausdruck einer Überzeugung: Ein partizipatives Format auf einer nicht-partizipativen Grundlage richtet mehr Schaden an als gar keines.

In der Klärungsphase mit der Geschäftsführung sprechen wir explizit über die vier Rahmenfragen: Welche Themen stehen zur Disposition? Welche Entscheidungsmacht ist den Beteiligten zugesprochen? Welche Ressourcen stehen zur Verfügung? In welchem Zeitrahmen wird zurückgemeldet? Diese Vorklärung ist anstrengend und gelegentlich auch unbequem. Aber sie ist die Voraussetzung dafür, dass anschließend ehrlich kommuniziert werden kann.

In der Steuerungsgruppe achten wir auf eine ausgewogene Zusammensetzung von Entscheidungsebene, Interessenvertretung und Fachkräften – und auf eine klare Geschäftsordnung, die Entscheidungsregeln, Vertraulichkeit und Rückmeldepfade definiert.

In Gesundheitszirkeln arbeiten wir mit erfahrenen externen Moderator:innen, die als „Beobachter:innen zweiter Ordnung" arbeiten – also nicht nur Lösungen suchen, sondern den Teilnehmer:innen helfen, ihre eigene Arbeitssituation aus einer veränderten Perspektive zu sehen.

In Großgruppenformaten legen wir besonderen Wert auf saubere Vorbereitung – die Hälfte des Erfolgs eines Beteiligungsformats ist die Sorgfalt, mit der die Frage gestellt wird, an der gearbeitet werden soll.

In der Rückmeldephase halten wir uns kompromisslos an einen Grundsatz: Jede Anregung erhält eine Antwort. Auch (und gerade) die abgelehnten. Wer als Beschäftigte:r erlebt, dass die Begründung für eine Ablehnung transparent kommuniziert wird, kann mit dem Nein leben. Wer keine Antwort bekommt, lernt: Mein Mitdenken ist nicht erwünscht. Das ist die kostspieligste Lektion, die ein Unternehmen seiner Belegschaft erteilen kann.

In der Kommunikation verzichten wir konsequent auf das Vokabular der Verlautbarung. Eine Mitarbeitende, die in einem Gesundheitszirkel mitgearbeitet hat, ist keine „Empfängerin von Maßnahmen". Sie ist Mit-Autorin der Veränderung. Diese Sprache verändert die Stimmung, in der eine Belegschaft ihrer eigenen Gesundheit begegnet.

Immer im Dreiklang aus Wissenschaft, Praxistauglichkeit und Wertschätzung.

VIII. Schluss: Warum Beteiligung am Ende eine Haltungsfrage ist

Wenn ich am Anfang dieses Beitrags den Satz des Geschäftsführers zitiert habe – „Was wir bräuchten, ist mehr Eigenverantwortung" –, dann nicht, um ihn zu widerlegen. Der Wunsch nach engagierten, mitdenkenden Mitarbeitenden ist verständlich und legitim. Er ist auch nicht ganz falsch adressiert: Es geht tatsächlich um Eigenverantwortung. Nur die Reihenfolge stimmt nicht.

Eigenverantwortung kommt nicht vor der Beteiligung, sondern aus ihr. Sie ist nicht die Voraussetzung partizipativer Strukturen, sondern ihre Folge. Wer sie einfordert, ohne sie zuvor möglich zu machen, bekommt sie nicht. Wer sie ermöglicht, wird sie irgendwann ernten – nicht in den ersten Wochen, aber zuverlässig.

Aaron Antonovsky hat in seiner Salutogenese-Theorie drei Komponenten des Kohärenzgefühls beschrieben: Verstehbarkeit, Handhabbarkeit, Sinnhaftigkeit. Reale Mitgestaltung trifft alle drei. Verstehbar ist eine Organisation, in der die Logik von Entscheidungen nachvollziehbar bleibt. Handhabbar wird sie, wenn die eigene Wirksamkeit erlebbar ist. Sinnhaft wird sie, wenn das eigene Tun in einem geteilten Vorhaben aufgeht. Das ist – am Ende – mehr als ein BGF-Konzept. Es ist eine organisationale Haltung, die entscheidet, ob ein Betrieb seine Beschäftigten als Adressat:innen oder als Ko-Produzent:innen seiner Zukunft begreift.

Faller fasst diese Haltung in einem Satz zusammen, der für mich seit Jahren auf einem Notizzettel über dem Schreibtisch hängt:

„Partizipative und kooperative Führungsstile hingegen sind zweifellos ein fruchtbarer Boden, auf dem sich die zarten Pflänzchen salutogenetischer Potenziale gut entwickeln können."
— Faller (Lehrbuch BGF, S. 360)

Zarte Pflänzchen. Nicht garantierte Erträge. Aber: ein fruchtbarer Boden. Mehr als das kann ein Unternehmen für die Gesundheit seiner Belegschaft kaum tun. Und weniger als das bleibt – bei allem guten Willen – meist Fassade.

Sprechen wir darüber. Wenn Sie in Ihrem Betrieb in Hannover oder darüber hinaus überlegen, wie sich reale Mitgestaltungsmöglichkeiten in einem für Ihren Kontext passenden Rahmen aufbauen lassen, vereinbaren Sie ein kostenloses BGF-Erstgespräch. Wir hören zu, sortieren mit Ihnen die Lage und sagen Ihnen ehrlich, wo der wirksamste Hebel in Ihrem Haus liegt.

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Weiterführende Beiträge

Quellen

Antonovsky, A. (1997). Salutogenese. Zur Entmystifizierung der Gesundheit. Tübingen: dgvt-Verlag.
Badura, B., Walter, U. & Hehlmann, T. (2010). Betriebliche Gesundheitspolitik. Der Weg zur gesunden Organisation. Berlin: Springer.
Faller, G. (Hrsg.) (2017). Lehrbuch Betriebliche Gesundheitsförderung. 3. vollständig überarbeitete Auflage. Bern: Hogrefe.
Hollederer, A. & Wießner, F. (2015). Prävalenz und Bedingungsfaktoren des betrieblichen Gesundheitsmanagements in Deutschland. Das Gesundheitswesen, 77(2), 81–87.
Lenhardt, U. (1999). Betriebliche Gesundheitsförderung als Lernprozess. Berlin: edition sigma.
Lenhardt, U. & Rosenbrock, R. (2004). Prävention und Gesundheitsförderung am Arbeitsplatz. In: K. Hurrelmann, T. Klotz & J. Haisch (Hrsg.), Lehrbuch Prävention und Gesundheitsförderung (S. 287–296). Bern: Huber.
Nieder, P. (2006). Arbeitssituationsanalyse als Instrument der Organisationsentwicklung. Bremen: Universität Bremen.
WHO (1986). Ottawa-Charta zur Gesundheitsförderung. Genf: World Health Organization.

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