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Gesundheitsfördernde Arbeitsgestaltung: Wenn die Tätigkeit selbst zur Quelle der Gesundheit wird

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Vorbemerkung

Dieser Beitrag richtet sich an Geschäftsführungen, Personalverantwortliche, Betriebsrät*innen und Fachkräfte für Arbeitssicherheit, die Verantwortung für die Bedingungen tragen, unter denen Menschen ihre Arbeit verrichten. Er gehört zu unserer fünfteiligen Serie zum BGF-Modell der VerumVita®, das auf den fünf Handlungsfeldern nach Gudrun Faller (2017) aufbaut. Eine Übersicht über alle Felder finden Sie auf unserer BGF-Seite.

Eine Geschichte aus der Region Hannover

Vor einigen Monaten saß die kaufmännische Leitung eines mittelständischen Maschinenbauunternehmens aus dem südlichen Umland von Hannover bei uns am Tisch. Nennen wir den Betrieb – pseudonymisiert – die Werk Linden GmbH*, 240 Mitarbeitende, drei Standorte, eine solide Auftragslage, eine vorbildlich gepflegte Sicherheitsstatistik. Im Eingangsbereich der Verwaltung hing, gerahmt und etwas verstaubt, ein Plakat der Weltgesundheitsorganisation. Darauf der Satz, den die meisten Unternehmen unterschreiben würden, ohne ihn je gelesen zu haben:

„Die Art und Weise, wie eine Gesellschaft die Arbeit, die Arbeitsbedingungen und die Freizeit organisiert, sollte eine Quelle der Gesundheit und nicht der Krankheit sein." — WHO, Ottawa-Charta zur Gesundheitsförderung 1986 (zit. nach Faller 2017, S. 26)

Auf der anderen Seite des Plakats sah es anders aus. Drei Punkte fielen sofort auf, als wir mit den ersten Beschäftigten sprachen. Erstens: Die Konstruktionsabteilung arbeitete seit der letzten Restrukturierung mit einer Software, deren Bedienschritte sich verdreifacht hatten – ohne dass jemand die Arbeitszeit angepasst hätte. Zweitens: In der Montage hatte sich eine Pausenkultur eingespielt, in der die Pause vom Vorarbeiter zwar offiziell freigegeben, aber inoffiziell „leistungsabhängig" verteilt wurde. Drittens: Die Mitarbeitenden in der Disposition, die mit einer Pflege-, einer Kinderbetreuungs- oder einer Pendlerlast jonglierten, hatten in den letzten zwei Jahren auffällig häufig den Arbeitgeber gewechselt – nicht aus Unzufriedenheit mit dem Lohn, sondern, wie sie im Austrittsgespräch sagten, „weil das hier nicht zu unserem Leben passt".

„Wir haben in den letzten Jahren in alles investiert", sagte die kaufmännische Leitung. „Ergonomische Stühle. Stehpulte. Eine BGM-App. Trotzdem haben wir die Probleme noch."

Die Antwort, die sie an diesem Tag bekam, war: Sie hatten in Möbel investiert. Sie hatten nicht in Arbeitsgestaltung investiert. Und das ist – wie wir gleich sehen werden – ein Unterschied wie zwischen einem Krankenhausbett und einer Behandlung.

I. Was Faller meint, wenn sie von Arbeitsgestaltung spricht

Wer Gudrun Fallers Lehrbuch zur betrieblichen Gesundheitsförderung aufschlägt und auf den Begriff der gesundheitsfördernden Arbeitsgestaltung stößt, könnte ihn leicht missverstehen. Auf den ersten Blick klingt er nach Ergonomie – nach Stuhlhöhe, Bildschirmabstand und Hebehilfen. Auf den zweiten Blick zeigt sich: Es geht um sehr viel mehr.

Faller (2017, S. 503) listet sechs Ebenen auf, auf denen ein Betrieb seine Bedingungen so verändern kann, dass die Tätigkeit selbst zu einer Quelle der Gesundheit wird:

  1. Arbeitsmittel und Arbeitsumgebung – menschengerechte und sichere Arbeitsgestaltung; Berücksichtigung ergonomischer Erkenntnisse und der individuellen Konstitution.
  2. Arbeitszeit – Festlegung adäquater Arbeitszeiten und Ruhepausen, Anpassung der Rhythmen der Arbeit an die Möglichkeiten der Beschäftigten.
  3. Arbeitsorganisation – Transparenz der Arbeitsabläufe; Arbeitsanreicherung durch Integration planender, ausführender, steuernder und kontrollierender Tätigkeiten; Vermeidung störender Unterbrechungen; Partizipation.
  4. Sozialbeziehungen – offene und flache Kommunikationswege; transparente Anreizsysteme; Vertrauenskultur.
  5. Individuelle Anpassung – Qualifizierung für gegenwärtige und zukünftige Tätigkeiten; zielorientierte Trainings- und Gesundheitsmaßnahmen.
  6. Unterstützendes Umfeld – Beschwerden ernst nehmen; Vereinbarkeit von Beruf und Familie ermöglichen; Beratungseinrichtungen, Sozialdienst, Schonarbeitsplätze.

Drei Beobachtungen verdienen Aufmerksamkeit. Erstens: Diese sechs Ebenen sind ein System. Wer nur an einer arbeitet, riskiert, an den anderen Schaden anzurichten – ein perfekt ergonomischer Arbeitsplatz hilft wenig, wenn die Arbeitsorganisation zwölfstündige Anwesenheit fordert. Zweitens: Vier dieser sechs Ebenen sind keine Sachthemen, sondern Organisationsthemen. Sie betreffen, wie Arbeit aufgebaut ist – nicht nur, womit sie verrichtet wird. Drittens: Faller (S. 502) fasst die Gesamtbedingung in einem Satz zusammen, der jeder Geschäftsführung als Maßstab dienen kann:

„Eine Arbeitssituation ist dann gesundheitsförderlich, wenn sie technisch sicher und nach ergonomischen Erkenntnissen gestaltet ist, sie lernförderlich ist und eine persönliche Entwicklungsperspektive bietet, ihre Zusammenhänge im Betriebsablauf transparent sind, hinreichende Entscheidungs- und Gestaltungsspielräume gegeben sind, Routine, Kraft und Motorik angemessen gefördert werden, sie möglichst störungsfrei ausgefüllt werden kann, materielle und immaterielle Anreize vorhersehbar sind und als gerecht empfunden werden, ein Klima gegenseitiger Unterstützung herrscht, gesundheitsrelevante Daten erfasst und zur Optimierung genutzt werden." — Faller 2017, S. 502

Wer diesen Satz neunmal liest – einmal für jede Bedingung –, erkennt: Gesundheitsfördernde Arbeitsgestaltung ist kein Add-on. Sie ist die Bauanleitung guter Arbeit. Den Aspekt der Sozialbeziehungen vertiefen wir in einem eigenen Beitrag zur Kultur der Achtsamkeit und zum Sozialvermögen; die individuelle Anpassung behandeln wir im Beitrag zum ressourcenorientierten Denken und Handeln. Im Mittelpunkt dieses Textes stehen die vier verbleibenden Ebenen: Arbeitsmittel, Arbeitszeit, Arbeitsorganisation – und das unterstützende Umfeld.

II. Ebene 1: Arbeitsmittel und Arbeitsumgebung – Ergonomie ist mehr als ein Stuhl

Beginnen wir mit der vermeintlich einfachsten Ebene. Ergonomie ist die Disziplin mit der längsten Forschungstradition in der BGF und dem höchsten Standardisierungsgrad. Wer in Deutschland ein Unternehmen führt, kommt an ihr nicht vorbei: ArbStättV, ArbMedVV, DGUV-Regelwerk – das normative Gerüst ist dicht.

Trotzdem erleben wir in unserer Beratung regelmäßig zwei Fehlschlüsse, die teurer sind als jede Investition.

Fehlschluss 1: Ergonomie als Beschaffungsthema. Ein höhenverstellbarer Schreibtisch ist Voraussetzung, nicht Lösung. Eine ergonomisch korrekt eingestellte Hand mit einer Maus, die zehn Stunden täglich identische Mikrobewegungen vollführt, ist immer noch eine Hand, die – nach inzwischen robust belegter Evidenz – mit erhöhter Wahrscheinlichkeit Sehnenscheidenentzündungen entwickelt. Ergonomie ohne Tätigkeitswechsel, ohne Bewegungsrhythmus, ohne Mikropausen-Kultur ist halb gelöste Ergonomie.

Fehlschluss 2: Ergonomie nur als Körperthema. Faller (S. 503) nennt explizit auch die Arbeitsumgebung – Lärm, Licht, Klima, Raumgestaltung. Eine 2017 von der BAuA durchgeführte Auswertung großer Beschäftigtenbefragungen zeigte, dass anhaltender Lärm im Großraumbüro mit einem deutlich erhöhten Risiko für emotionale Erschöpfung verbunden ist – auch bei Beschäftigten, die ihre Aufgabe als sinnvoll und ihre Führung als unterstützend wahrnehmen. Es lohnt sich also, vor jeder Yoga-Stunde die Akustikdämmung des Raums zu prüfen, in dem die Yoga-Stunde abgehalten wird.

Die Faustregel für diese Ebene: Ergonomie beginnt nicht beim Möbel, sondern bei der Frage Was tut dieser Mensch eigentlich, wie oft, wie lange und in welcher Umgebung?

III. Ebene 2: Arbeitszeit – die unterschätzte Stellschraube

Die zweite Ebene ist diejenige, an der die meisten Betriebe am wenigsten ändern – aus dem nachvollziehbaren Grund, dass Arbeitszeitfragen die heikelsten betriebspolitischen Fragen überhaupt sind. Sie berühren Tarifverträge, Auftragsdruck, betriebliche Mitbestimmung, persönliche Lebensentwürfe. Genau deshalb sind sie aber, wie die Forschung zeigt, der mit Abstand größte Hebel.

Faller (S. 314–315) zitiert eine Liste arbeitsbezogener Risikofaktoren für sogenannte Work-Family-Konflikte – also Spannungen zwischen Erwerbsarbeit und privatem Leben –, die nahezu vollständig auf Arbeitszeit-Aspekte zurückgehen:

  • Arbeitsüberlastung und Zeitdruck
  • lange Wochenarbeitszeiten
  • regelmäßige Überstunden
  • Schichtarbeit
  • Arbeitsplatzunsicherheit
  • antizipierte negative Karrierekonsequenzen

Und umgekehrt: Die wirksamsten Protektivfaktoren sind ebenfalls zeitbezogen – nämlich „Entscheidungs- und Handlungsspielräume" sowie „Arbeitszeitflexibilität". Bemerkenswert daran ist nicht die Liste an sich, sondern wie konsequent sie in der Praxis ignoriert wird: Es ist deutlich beliebter, eine Achtsamkeits-App anzuschaffen, als eine Schichtplanung zu überarbeiten.

Drei Bewegungen, die diese Ebene tragen

Aus unserer Beratungspraxis kristallisieren sich drei wiederkehrende Bewegungen heraus, die hier wirken.

Erstens: Pausen kulturell aufwerten. Die Vorstellung, dass eine Pause ein „Loch" in der Produktivität sei, ist arbeitspsychologisch seit Jahrzehnten widerlegt. Hacker und Sachse haben in ihrer Allgemeinen Arbeitspsychologie (3. Aufl., 2014) gezeigt, dass strukturierte Kurzpausen die Leistungsfähigkeit über einen Arbeitstag signifikant stabiler halten als ein längerer Mittagsblock. Wer das ernst nimmt, kommuniziert Pausen nicht als Sozialleistung, sondern als Bestandteil der Arbeitsanweisung.

Zweitens: Zeit-Souveränität erhöhen. Das gilt insbesondere für die Disposition, das Verschieben einzelner Stunden und – wo möglich – auch das Arbeitsort-Hybrid. Auch hier zählt die Forschung deutlich: Nicht flexibel arbeiten zu müssen, sondern flexibel arbeiten zu dürfen ist gesundheitsförderlich.

Drittens: Schichtarbeit gestalten, nicht nur planen. In Branchen, in denen Schichtarbeit unausweichlich ist (Pflege, Industrie, Logistik), entscheidet die Rhythmik über die Belastung. Vorwärts rotierende Schichten, ausreichend lange Erholungszeiten, planbare Wochenenden – all das ist seit den 1980er Jahren chronobiologisch erforscht und in der Norm ISO 8996 hinterlegt. Es ist keine Wissensfrage, sondern eine Anwendungsfrage.

Übrigens benennt Faller (S. 339–340) auch Unterforderung und Monotonie als Risikofaktoren – ein Hinweis, der oft überrascht. Arbeitszeit ist nicht nur eine Frage des Zuviel. Sie ist auch eine Frage des Wie und des Wann. Wer monoton zu wenig zu tun hat, ist im Schnitt nicht gesünder als jemand, der monoton zu viel zu tun hat.

IV. Ebene 3: Arbeitsorganisation – das Herzstück gesundheitsfördernder Arbeitsgestaltung

Wenn es ein Herzstück dieses Beitrags gibt, dann diesen Abschnitt. Denn auf der Ebene der Arbeitsorganisation entscheidet sich, ob eine Tätigkeit den Menschen, der sie ausübt, langfristig wachsen lässt – oder verbraucht.

Das Anforderungs-Kontroll-Modell nach Karasek

Robert Karasek hat 1979 ein Modell formuliert, das die Arbeitspsychologie bis heute prägt: das Anforderungs-Kontroll-Modell (auch Job Demand-Control Model). Sein Kerngedanke: Nicht hohe Anforderungen an sich machen krank. Krank macht die Kombination aus hohen Anforderungen und niedriger Kontrolle – also der Mangel an Entscheidungs- und Handlungsspielraum bei gleichzeitig hoher Belastung. Diesen Zustand nennt Karasek Job Strain.

Faller (S. 113) ergänzt dieses Modell um eine Erkenntnis Johnsons (1989): Gute soziale Unterstützung bei der Arbeit durch Kollegen und Vorgesetzte kann die gesundheitsschädigende Wirkung von Job Strain abmildern. Das ist nicht trivial – es bedeutet, dass die Ebene Arbeitsorganisation strukturell mit der Ebene Sozialbeziehungen verkoppelt ist.

Das Modell der beruflichen Gratifikationskrisen nach Siegrist

Parallel zu Karasek hat Johannes Siegrist (1996) ein anderes Modell entwickelt, das in der deutschsprachigen BGF-Forschung besonders einflussreich geworden ist: das Modell beruflicher Gratifikationskrisen. Es ergänzt Karasek um eine soziale Dimension: Nicht nur die Balance aus Anforderung und Kontrolle entscheidet über Gesundheit, sondern auch die Balance aus Verausgabung und Belohnung. Wer sich über Jahre stark verausgabt, ohne entsprechende Anerkennung, finanzielle Entlohnung oder berufliche Aufstiegsperspektiven zu erfahren, entwickelt mit erhöhter Wahrscheinlichkeit kardiovaskuläre und psychische Erkrankungen.

Faller (S. 119) zitiert Peter et al. (2002) mit einer wichtigen empirischen Pointe: Aus einer Kombination der Informationen aus beiden Modellen resultiert eine verbesserte Vorhersage gesundheitlicher Risiken. Praktisch heißt das: BGF-Maßnahmen sollten Job Strain und Gratifikationskrisen gleichzeitig adressieren. Wer nur das eine sieht, blendet das andere systematisch aus.

Das Konzept der „interessierten Selbstgefährdung" nach Peters

Ein dritter Gedanke verdient Erwähnung – und ist möglicherweise der zeitgenössischste der drei. Klaus Peters (2011) hat das Konzept der „interessierten Selbstgefährdung" geprägt: Wenn Unternehmen über indirekte Steuerung führen – also über Zielvorgaben, Kennzahlen, Eigenverantwortung – tendieren Beschäftigte dazu, die eigene Gesundheit aus freien Stücken zu opfern, um Ziele zu erreichen oder Misserfolge zu vermeiden. Faller (S. 154) listet die acht typischen Facetten auf:

  • Ausdehnen der eigenen Arbeitszeit
  • Intensivieren der Arbeitszeit
  • Einnahme stimulierender Substanzen
  • Einnahme von Substanzen zur Erholung
  • Präsentismus (krank zur Arbeit erscheinen)
  • Vortäuschen
  • Senken der Qualität
  • Umgehen von Sicherheits- und Schutzstandards

Die unbequeme Pointe: Diese Selbstgefährdung ist kein individuelles Versagen. Sie ist eine vorhersehbare Reaktion auf bestimmte Organisationsformen. Wer in einem Unternehmen mit aggressivem Zielsystem arbeitet, in dem das Erreichen oder Verfehlen quantifizierter Kennzahlen direkt rückgekoppelt wird, hat ein erhöhtes Risiko, sich selbst zu gefährden – nicht obwohl, sondern weil er motiviert ist.

Was daraus für die Praxis folgt

Aus diesen drei Modellen lassen sich vier konkrete Gestaltungsleitlinien ableiten, die wir in unserer Beratung wieder und wieder anwenden:

  1. Handlungsspielräume erhöhen. Faller (S. 135) zitiert dazu eine der robustesten Erkenntnisse der Arbeitspsychologie: „Hohe Planungs- und Denkanforderungen haben positive Auswirkungen auf die Entwicklung intellektueller Fähigkeiten, führen zu aktiverem Freizeitverhalten, zu mehr Selbstbewusstsein und zu hoher Arbeitsmotivation." Wer Mitarbeitenden Planung, Steuerung und Kontrolle aus der Hand nimmt, raubt ihnen nicht nur Autonomie – er nimmt ihnen die Voraussetzung für Entwicklung.

  2. Arbeitsunterbrechungen minimieren. Faller (S. 503) benennt sie ausdrücklich als Gestaltungsziel. Was banal klingt, ist es nicht: Eine Tätigkeit, die alle vier Minuten unterbrochen wird, kostet bis zu 40 Prozent mehr kognitive Energie als dieselbe Tätigkeit am Stück. In Wissensorganisationen ist das oft der größte ungehobene Effizienz- und Gesundheitsgewinn.

  3. Aufgaben anreichern. „Arbeitsanreicherung durch Integration planender, ausführender, steuernder und kontrollierender Tätigkeiten" (Faller, S. 503) ist die direkte arbeitsorganisatorische Antwort auf das Karasek-Modell. Wo eine Tätigkeit ausführen, aber nicht planen oder kontrollieren darf, entsteht systematisch Job Strain.

  4. Ziele angemessen dimensionieren. Faller (S. 157) warnt vor Zielspiralen – stetig wachsenden Vorgaben, die das Erreichbare strukturell übersteigen. Ein realistisches, transparent kommuniziertes Zielsystem ist die wichtigste Prävention gegen interessierte Selbstgefährdung.

In der Sprache des Karasek-Modells gesagt: Wer Anforderungen erhöht, muss zugleich Kontrolle erhöhen. Sonst entsteht aus jeder Wachstumsstrategie ein Belastungsprogramm.

V. Ebene 6: Unterstützendes Umfeld – Arbeit hört nicht am Werkstor auf

Die sechste Ebene ist die, an der die BGF an die Lebenswelt der Beschäftigten anschließt. Faller (S. 503) fasst sie kompakt zusammen: „Beschwerden an- und ernst nehmen; Vereinbarkeit von Beruf und Familie/Privatleben (Work-Life-Balance) ermöglichen, Beratungseinrichtungen, Sozialdienst; Schonarbeitsplätze."

In der Praxis bedeutet das vor allem dreierlei.

Vereinbarkeit ernst nehmen. Die in Abschnitt III genannten Work-Family-Konflikte sind keine privaten Probleme – sie sind, wenn sie sich häufen, ein betriebliches. Eine Mitarbeiterin, die mit einem pflegebedürftigen Elternteil und drei Schichten gleichzeitig jongliert, wird – ganz unabhängig von ihrer Resilienz – früher oder später entweder kündigen, krank werden oder beides. Faller (S. 310) bringt es nüchtern auf den Punkt: „Die Deregulierung des Arbeitsmarkts mit zunehmender Flexibilisierung und Prekarisierung der Arbeitsverhältnisse und Arbeitszeiten erschwert die Planbarkeit der Familien- und Freizeitgestaltung und damit die Vereinbarkeit von Job und Familie."

Zugängliche Hilfsstrukturen anbieten. Beratungsangebote – etwa zu psychischer Gesundheit, zu Pflegeplanung, zu finanziellen Notlagen – wirken nur, wenn sie niederschwellig, vertraulich und unabhängig von der direkten Führungslinie erreichbar sind. Eine externe EAP-Beratung (Employee Assistance Program) ist deshalb in vielen Fällen wirksamer als ein internes Angebot, das durch dieselbe HR-Abteilung läuft, in der auch die Karriereentscheidungen fallen.

Schonarbeitsplätze gestalten. Wer langjährige Mitarbeitende auch dann halten will, wenn sich ihre körperliche oder psychische Leistungsfähigkeit verändert hat, braucht das, was Faller mit dem altmodisch klingenden Wort Schonarbeitsplatz bezeichnet: Tätigkeiten, die zur jeweiligen Konstitution passen. Das ist nicht Wohlfahrt. Das ist Erfahrung im Betrieb halten.

VI. Eine zentrale konzeptionelle Pointe: Das Relationale an der Belastung

An dieser Stelle lohnt sich ein letzter theoretischer Halt, denn er verändert die Perspektive auf alles bisher Gesagte. Faller (S. 145) zitiert das von Glaser und Höge (2005) entwickelte Grundmodell Widersprüchlicher Arbeitsanforderungen. Sein Kern:

„Eine Arbeit ist umso qualifizierter und interessanter, je mehr divergente Anforderungen eine Person zu balancieren hat. Zu Belastungen werden sie nach unserer Definition erst dann, wenn die Person 1. durch weitere Bedingungen (wie rigide Regeln) systematisch daran gehindert wird, funktionierende Balancen herzustellen; und wenn sie 2. dazu noch für daraus resultierende Fehl- oder Minderleistungen verantwortlich gemacht wird." — zit. nach Faller 2017, S. 145

Das ist eine bemerkenswerte Umkehrung der Alltagsintuition. Es ist nicht die Menge an Anforderungen, die krank macht – es ist die Diskrepanz zwischen Anforderungen und Möglichkeiten, gepaart mit individueller Verantwortlichkeit für ein systemisches Problem.

In der Praxis bedeutet das: Eine schwierige Tätigkeit kann eine gesunde Tätigkeit sein. Eine leichte Tätigkeit kann eine kranke Tätigkeit sein. Es kommt darauf an, ob der Mensch die Kontrolle über das Verhältnis zwischen Anforderung und Ressource hat – und ob er, im Sinne Hilde Bruchs verwandter Erkenntnis im Kontext psychischer Entwicklung, als eigenständiges Subjekt seiner Arbeit gegenübersteht oder nur als Träger seines Funktionsprofils. (Wir haben diese Perspektive in unserem Beitrag zur Salutogenese aus der Sicht des Antonovsky'schen Kohärenzgefühls ausgeführt.)

VII. Zurück nach Linden: Was sich verändert hat

Wir kehrten zur eingangs erwähnten Werk Linden GmbH* mit einer Diagnose zurück, die zunächst überraschte: Das Problem war nicht der Mangel an Maßnahmen. Es war die Reihenfolge, in der sie eingeführt worden waren. Wir empfahlen drei aufeinander aufbauende Schritte.

Schritt 1: Eine Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung neu denken. Statt der üblichen Fragebogen-Befragung führten wir – in Anlehnung an Fallers Empfehlung zur Arbeitssituationsanalyse (S. 184f.) – moderierte Workshops mit den jeweiligen Teams durch. Nicht „Wie geht es Ihnen?", sondern: „Welche Arbeitsabläufe sind so gestaltet, dass sie regelmäßig zu Stress führen?" Die Verschiebung von der personenbezogenen zur bedingungsbezogenen Analyse veränderte schon das, was Mitarbeitende anzubringen wagten.

Schritt 2: Drei priorisierte strukturelle Maßnahmen. Aus den Workshops resultierten – nicht Yoga, nicht Achtsamkeit – drei konkrete strukturelle Veränderungen:

  • In der Konstruktionsabteilung wurde die neue Software durch eine systematische Bedienzeitanalyse begleitet; daraus folgten eine angepasste Stückzahlplanung und eine Schulungsreihe für effiziente Workflows.
  • In der Montage wurde die informelle Pausenregelung durch eine verbindliche Pausenrahmenordnung ersetzt, die der Vorarbeiter nicht mehr individuell aussetzen konnte.
  • In der Disposition wurde ein Schichtmodell entwickelt, das mehr Planungssicherheit für Beschäftigte mit Care-Verpflichtungen schuf – ohne die operative Leistungsfähigkeit zu reduzieren. Im Gegenteil: Die Fluktuationsrate halbierte sich innerhalb von zwölf Monaten.

Schritt 3: Eine paritätische Steuerungsgruppe mit Mandat. Wie schon im Beitrag zur kommunikationsorientierten Organisationsentwicklung ausgeführt: Ohne strukturelle Verankerung verpufft jede Einzelmaßnahme. Die in Linden eingerichtete Steuerungsgruppe sicherte die Anschlussfähigkeit der drei Maßnahmen an den weiteren BGF-Prozess.

Zwei Jahre später lag der Krankenstand der drei Bereiche um 1,8 Prozentpunkte unter dem Stand vor Beginn der Beratung. Wichtiger noch: In der nächsten Mitarbeiterbefragung tauchte zum ersten Mal in der Unternehmensgeschichte das Wort „fair" in den freien Antwortfeldern signifikant häufiger auf als das Wort „müde".

VIII. Was wir bei VerumVita konkret tun

Als externer BGF-Partner begleiten wir Unternehmen in Hannover und der Region beim Aufbau gesundheitsfördernder Arbeitsgestaltung in vier Dimensionen:

  • Strukturanalyse statt Symptombehandlung. Wir beginnen nicht mit Maßnahmen, sondern mit einer systematischen Analyse der Arbeitsbedingungen – einschließlich Schicht- und Pausenkultur, Aufgabenzuschnitt, Handlungsspielräumen und Zielsystemen.
  • Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung. In dialogischer Form: Workshop-basiert, bedingungsbezogen, ergebnisoffen. Diese Form der GBpsych ist seit dem Arbeitsschutzgesetz Pflicht – wird aber häufig in einer Tiefe durchgeführt, die ihrer eigentlichen Wirkung nicht gerecht wird.
  • Beratung zu Arbeitszeit- und Schichtmodellen. Inklusive chronobiologischer und arbeitsrechtlicher Fundierung; in enger Abstimmung mit Geschäftsleitung, Betriebsrat und Fachkräften für Arbeitssicherheit.
  • Begleitung von Veränderungsprozessen. Auf Basis der von Wimmer (1999) formulierten Bedingungen, die wir im Beitrag zur kommunikationsorientierten Organisationsentwicklung ausgeführt haben.

Was wir nicht tun: Wir liefern keine Kataloge gut abrechenbarer Einzelmaßnahmen. Wir betrachten Arbeit nicht als ergonomisch zu möblierende Bewegung. Und wir glauben nicht, dass eine App die Antwort auf eine Frage ist, die nur die Organisation selbst beantworten kann.

IX. Eine Ermutigung – und drei Hinweise

Erstens: Gesundheitsfördernde Arbeitsgestaltung ist die nachhaltigste BGF-Investition. Faller (S. 505) hält fest: „Betriebliche Gesundheitspolitik, die bei der Organisation, der Arbeitsumwelt, der Arbeitsgestaltung und dem Verhalten von Führung und Belegschaft ansetzt, senkt arbeitsbedingte Erkrankungen in erheblichem Umfang und nachhaltig." Was an Ergonomie, Arbeitszeit und Arbeitsorganisation gewonnen wird, geht – anders als ein Obstkorb – nicht in der nächsten Quartalsplanung verloren.

Zweitens: Sie ist auch ein wirtschaftliches Thema. Faller zitiert mehrfach Studien, die zeigen, dass Unternehmen mit gut gestalteter Arbeit wettbewerbsfähiger, innovationsfreudiger und resilienter sind als ihre Konkurrenten. Die Bielefelder Sozialkapital-Forschung um Bernhard Badura (2008) hat denselben Befund auf der Ebene des Sozialvermögens repliziert – ein Aspekt, den wir im Beitrag zur Kultur der Achtsamkeit und zum Sozialvermögen vertiefen.

Drittens: Sie braucht Zeit. Die Umgestaltung einer Schichtplanung, eines Aufgabenzuschnitts oder einer Anreizstruktur ist nicht das Werk eines Quartals. Aber wenn sie gelingt, ist sie das Werk eines Jahrzehnts.

Fazit: Der Plakatsatz, der zur Praxis wird

In vielen Unternehmen hängt – wie im Foyer der Werk Linden GmbH – ein Satz, der lange ein Plakatsatz geblieben ist: Arbeit soll eine Quelle der Gesundheit sein, nicht der Krankheit. Er stammt aus dem Jahr 1986, und er hat in den vierzig Jahren seither erstaunlich wenig an Aktualität verloren. Gerade weil er so selten eingelöst wurde.

Eingelöst wird er nicht durch Yoga, nicht durch Apps, nicht durch Obstkörbe. Eingelöst wird er durch die nüchterne, geduldige Arbeit an sechs Ebenen, auf denen Tätigkeiten gestaltet werden: Arbeitsmittel und Arbeitsumgebung, Arbeitszeit, Arbeitsorganisation, Sozialbeziehungen, individuelle Anpassung, unterstützendes Umfeld. In der Sprache der WHO: nicht die Person an die Bedingungen anpassen, sondern die Bedingungen an die Person.

Wenn Sie als Geschäftsführung, als Personalverantwortliche, als Betriebsrat den Eindruck haben, dass Ihr Unternehmen den Plakatsatz besser einlösen könnte – sind wir gern Ihre Gesprächspartner*innen. Auch im Rahmen eines kostenlosen Erstgesprächs zur betrieblichen Gesundheitsförderung in Hannover und der Region.

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Literaturverzeichnis

  • Badura, B., Greiner, W., Rixgens, P., Ueberle, M., & Behr, M. (2008). Sozialkapital. Grundlagen von Gesundheit und Unternehmenserfolg. Berlin/Heidelberg: Springer.
  • Faller, G. (Hrsg.). (2017). Lehrbuch Betriebliche Gesundheitsförderung (3., aktualisierte und erweiterte Auflage). Bern: Hogrefe.
  • Glaser, J., & Höge, T. (2005). Probleme und Lösungen in der Pflege aus Sicht der Arbeits- und Gesundheitswissenschaften. Dortmund: BAuA.
  • Hacker, W., & Sachse, P. (2014). Allgemeine Arbeitspsychologie. Psychische Regulation von Tätigkeiten (3. Aufl.). Göttingen: Hogrefe.
  • Johnson, J. V., & Hall, E. M. (1989). Job strain, work place social support, and cardiovascular disease: A cross-sectional study of a random sample of the Swedish working population. American Journal of Public Health, 78(10), 1336–1342.
  • Karasek, R. A. (1979). Job demands, job decision latitude, and mental strain: Implications for job redesign. Administrative Science Quarterly, 24, 285–308.
  • Peters, K. (2011). Indirekte Steuerung und interessierte Selbstgefährdung. Eine 180-Grad-Wende bei der betrieblichen Gesundheitsförderung. In N. Kratzer, W. Dunkel, B. Becker & S. Hinrichs (Hrsg.), Arbeit und Gesundheit im Konflikt. Berlin: edition sigma.
  • Siegrist, J. (1996). Adverse health effects of high-effort/low-reward conditions. Journal of Occupational Health Psychology, 1(1), 27–41.
  • WHO (1986). Ottawa-Charta zur Gesundheitsförderung. Genf: Weltgesundheitsorganisation.
  • Wimmer, R. (1999). Wider den Veränderungsoptimismus. Organisationsentwicklung, 18(3), 4–17.

In dieser Serie: Die fünf Handlungsfelder des BGF-Modells

Über den Autor

Julian Jaschinger ist Ökotrophologe (B.Sc.), Ernährungstherapeut und besitzt ein Hochschulzertifikat in Ernährungspsychologie. Seine Praxis VerumVita® befindet sich am „Bauch von Hannover" (Markthalle). Seit der Gründung 2017 verbindet sein Ansatz wissenschaftliche Ernährungstherapie mit psychologischen, philosophischen und organisationsbezogenen Prinzipien. Im Bereich der betrieblichen Gesundheitsförderung begleitet VerumVita® Unternehmen in Hannover und der Region beim Aufbau wirksamer, bedingungsorientierter BGF-Strukturen. Weitere Informationen unter verumvita.de und verumvita.de/betriebliche_gesundheitsfoerderung.

*Name und identifizierende Merkmale verändert. Die geschilderte Fallgeschichte ist eine Verdichtung mehrerer realer Beratungsverläufe – die Dynamik ist typisch, der konkrete Betrieb Werk Linden GmbH existiert nicht.

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