Erster Vertiefungsartikel zu unserem BGF-Modell. Diese Folge nimmt das erste der fünf äußeren Handlungsfelder in den Blick: die Kultur der Achtsamkeit als Voraussetzung dafür, dass aus betrieblicher Gesundheitsförderung mehr wird als ein Obstkorb.
Vorbemerkung
Dieser Beitrag richtet sich an Geschäftsführer:innen, Personalverantwortliche, Betriebsrät:innen und alle, die in ihrer Organisation Gesundheit nicht als Image-Thema, sondern als ernsthaften Faktor verstehen wollen. Er erklärt, was „Sozialkapital" im wissenschaftlichen Sinn ist, warum es messbar wirkt, und welche organisationalen Voraussetzungen es braucht. Vorangestellt ist eine kleine Fallgeschichte aus unserer Beratungspraxis – verändert in den Umständen, präzise in der Pointe.
Eine Personalleiterin und ihr Befund
Karoline* saß im Sommer vor zwei Jahren in unserem Beratungsraum am Hannoveraner Steintor. Vor ihr lag eine Mappe, an der man sah, dass sie sie nicht zum ersten Mal aufgeschlagen hatte. Karoline ist 52, Personalleiterin eines familiengeführten Maschinenbauunternehmens in Niedersachsen, knapp 280 Beschäftigte, drittes Jahr in der Position. Sie ist – das wird man im Verlauf des Gesprächs schnell merken – eine außerordentlich gewissenhafte Frau.
In der Mappe lag das, was viele HR-Abteilungen heute mit erheblichem Aufwand produzieren: ein Gesundheitsbericht der Krankenkasse, eine Auswertung der Fehlzeiten der letzten 24 Monate, eine Mitarbeitendenbefragung mit guten Werten im Bereich „Stolz auf das Unternehmen", eine Übersicht über das BGF-Programm (Rückenkurs, Apfel-Tag, Yoga-Mittagspause, Burnout-Workshop für Führungskräfte). Auf einer der letzten Seiten: eine Zertifikatsurkunde für „Gesundes Unternehmen 2024", ausgestellt von einem Anbieter, dessen Logo professionell genug aussah, um in eine Recruiting-Broschüre zu passen.
„Auf dem Papier", sagte Karoline und legte die Hand auf die Mappe, „machen wir alles richtig."
Dann eine Pause.
„Aber wenn ich mit den Leuten rede – wirklich rede, nicht nur die Befragungen lese –, dann höre ich Sätze, die mit dem Papier nicht zusammenpassen. Drei Abteilungsleiter, die mir unter vier Augen sagen, sie würden lieber zwei Monate freinehmen. Eine Schichtführerin, die seit Februar Schlafstörungen hat und es niemandem sagt, weil sie befürchtet, als nicht belastbar zu gelten. Ein junger Konstrukteur, der mir letzte Woche im Aufzug gesagt hat: Frau M., ich wüsste nicht mehr, wem ich hier vertrauen soll. Und keiner dieser Sätze taucht in meinen Statistiken auf."
Sie sah mich an. „Was machen wir falsch? Oder anders gefragt: Was messen wir nicht?"
I. Die stille Faustregel: „Wer da ist, ist gesund"
Bernhard Badura, einer der einflussreichsten deutschen Gesundheitswissenschaftler und langjähriger Leiter der Bielefelder Forschergruppe für Sozialkapital und Gesundheit, beschreibt eine Grundhaltung, die in vielen Betrieben bis heute wirkt – auch dort, wo längst BGF-Programme laufen. Er nennt sie die „Kultur fehlender Achtsamkeit für Gesundheit" (vgl. Badura/Walter/Hehlmann 2010; zit. nach Faller, Lehrbuch Betriebliche Gesundheitsförderung, 3. Aufl., 2018, S. 497).
Ihre Symptome sind unangenehm vertraut:
- Die Gesundheit der Beschäftigten ist aus Sicht des Managements nachrangig.
- Das Top-Management erfährt über den tatsächlichen Gesundheitszustand der Belegschaft so gut wie nichts. Geführt wird mit Unfallzahlen und Fehlzeitenstatistiken.
- Das Thema „seelische Gesundheit" ist ein Tabu.
- Stillschweigend gilt: Wer zur Arbeit erscheint, ist gesund. Wer fehlt, ist krank.
- Gesundheit ist Privatsache. Das Unternehmen, so die unausgesprochene Übereinkunft beider Seiten, möge sich da bitte heraushalten.
Diese Faustregel ist nicht moralisch verwerflich. Sie hat eine Geschichte: Sie ist das Produkt einer Industriekultur, in der die saubere Trennung von Arbeit und Privatleben einmal als hart erkämpfter Schutz vor übergriffigem Paternalismus galt. Wer als Arbeiter im 19. Jahrhundert in einer Werkssiedlung wohnte, war seinem Arbeitgeber bis in die Schlafzimmer hinein ausgeliefert. Die Devise „Gesundheit ist Privatsache" war einmal eine Freiheit.
Heute ist sie meist nur noch eine Bequemlichkeit – und sie ist teurer, als es jede Krankenstandsstatistik je zeigen wird. Denn was unsichtbar bleibt, wirkt nicht weniger, sondern unkontrollierter. Sinn, Vertrauen, Anerkennung, die Qualität sozialer Bindungen – diese Größen werden nicht dadurch wirkungslos, dass man sie nicht ausweist. Sie werden nur unsteuerbar.
Karolines Mappe zeigt das im Kleinen: Was darin steht, sind die Reste einer Belastungsdynamik – Fehltage, Diagnosen, Symptome. Was die Dynamik erzeugt – die brüchige Vertrauensstruktur, die nicht-eingelöste Reziprozität, der unausgesprochene Führungsstil –, steht nirgendwo.
Genau hier setzt der Begriff der Kultur der Achtsamkeit an. Und mit ihm ein Begriff, der in der deutschsprachigen BGF-Literatur eine erstaunliche Karriere gemacht hat: das Sozialvermögen oder Sozialkapital eines Unternehmens.
II. Was Sozialkapital eigentlich ist
„Sozialkapital" ist einer dieser Begriffe, die zwischen Soziologie, Ökonomie und Gesundheitswissenschaft pendeln und auf jedem Stockwerk eine etwas andere Schattierung bekommen. Es lohnt sich, kurz drei Stockwerke aufzuräumen, bevor wir oben ankommen.
Bourdieu: Sozialkapital als ökonomisches Folgeprodukt
Für den französischen Soziologen Pierre Bourdieu (1986) war Sozialkapital der Bestand an mobilisierbaren Beziehungen, mit denen ein Individuum wirtschaftliche Ziele erreichen kann. „Wen kennst du, und was nützt es dir?" – so ließe sich diese Lesart pointieren. Bourdieu hielt das ökonomische Kapital für die Wurzel aller anderen Kapitalarten; soziales und kulturelles Kapital sind in seiner Analyse weitgehend Übersetzungen oder Konvertierungen des Geldförmigen.
Diese Lesart ist im Personalwesen omnipräsent – auch dort, wo man sie nicht so nennt. „Networking", „Beziehungen pflegen", „Vitamin B" – das alles ist Bourdieu-Sozialkapital. Es erklärt manches, aber für die Frage Gesundheit greift es zu kurz: Es bleibt eine Theorie der Vorteile, nicht der gemeinsam getragenen Wirklichkeit.
Putnam: Sozialkapital als kollektives Gut
Robert D. Putnam (1995, 2000) verschob die Perspektive entscheidend. Sozialkapital sei nicht primär individuelles Beziehungsguthaben, sondern ein kollektives Gut: Es entsteht zwischen den Akteur:innen einer Gemeinschaft, durch Handlungen, „die für alle Akteure bedeutsam sind. Der Wert entsteht durch das Handeln in einer Gemeinschaft selbst" (Putnam, zit. nach Faller 2018, S. 171).
Damit ist Sozialkapital etwas, das eine Gruppe gemeinsam besitzt – oder eben nicht. Eine Abteilung, in der sich Menschen aufeinander verlassen können, besitzt mehr davon als eine Abteilung, in der jede:r erst dreimal überlegt, bevor er oder sie einer Kollegin etwas zugesteht. Und der entscheidende Mechanismus, der dieses kollektive Gut trägt, hat einen alten, in der BGF-Literatur unverzichtbaren Namen: Reziprozität.
„Ganz allgemein ist festzuhalten, dass Sozialkapital das Ergebnis ‚intakter sozialer Beziehungen' ist. In fast allen Erklärungen von Sozialkapital findet sich der Begriff der Reziprozität (Gegenseitigkeit)." — Gudrun Faller, Lehrbuch BGF, 3. Aufl., S. 167
Reziprozität meint dabei nicht Tit-for-Tat. Sie meint die diffuse, nicht-buchhalterische Erwartung, dass das, was ich heute einbringe, irgendwann, in irgendeiner Form, durch irgendwen zurückkommt. Es ist die Atmosphäre, die in einem Kollegium herrscht, das sich vertraut – nicht weil es jeden Vorschuss aufrechnet, sondern weil es weiß, dass es im Großen und Ganzen aufrecht zugeht.
Badura: Sozialkapital als Gesundheitsfaktor
Den dritten Stock hat Bernhard Badura mit der Bielefelder Forschergruppe (Badura et al. 2008, 2013) ausgebaut. Er fragte: Wenn Sozialkapital so wirksam ist – wie wirkt es auf Gesundheit? Der empirische Befund, der seitdem in zahlreichen Studien repliziert wurde, lautet kurzgefasst: Sozialkapital wirkt indirekt über die Qualität der Arbeitsbedingungen und direkt über das Wertekapital auf die Gesundheit der Mitarbeitenden.
„Gesellschaften, die reich an Sozialkapital sind, sind gesünder und deshalb produktiver." — Bernhard Badura, zit. nach Faller 2018, S. 173
Bemerkenswert ist die Wortstellung: Nicht gesünder, weil produktiver. Sondern: gesünder – und deshalb produktiver. Die Kausalität läuft, anders als in vielen HR-Folien behauptet, nicht über die Produktivität als Ursache, sondern über die Gesundheit. Wer das einmal verinnerlicht hat, schaut anders auf Excel-Tabellen.
III. Drei messbare Dimensionen des Sozialvermögens
Die Bielefelder Forschungsgruppe unterscheidet drei Komponenten des betrieblichen Sozialkapitals, die sich erheben und gestalten lassen. Die Kürze, mit der ich sie hier vorstelle, sollte nicht über ihre empirische Robustheit hinwegtäuschen: Hinter jeder steht eine inzwischen breite Studienlandschaft.
1. Netzwerkkapital
Das Netzwerkkapital beschreibt die Qualität der Beziehungen im Unternehmen – horizontal zwischen Kolleg:innen, vertikal über Hierarchien hinweg, lateral zwischen Teams und Bereichen.
Die zentralen Marker sind:
- Gegenseitigkeit (Reziprozität als alltägliche Praxis, nicht als Sonntagsrede)
- Klima gegenseitiger Unterstützung (Werde ich aufgefangen, wenn ich einen Fehler mache? Helfe ich, wenn jemand anders einen Fehler macht?)
- Tragfähigkeit der Beziehungen unter Druck (Was passiert in der Krise – Wagenburg oder Aufeinander-Zugehen?)
- Reichweite der Netzwerke (Spreche ich nur mit meinen drei direkten Kolleg:innen oder gibt es Querverbindungen, durch die Wissen, Empathie und Lösungen fließen?)
Studien, die diese Faktoren erheben, zeigen einen robusten Zusammenhang mit psychischer Gesundheit und Arbeitsfähigkeit. Wer in tragfähigen Netzen arbeitet, hat – statistisch belegt – seltener depressive Symptome, geringere Burnout-Werte und eine längere Verweildauer im Unternehmen.
Karolines Konstrukteur, der im Aufzug sagte, er wisse nicht mehr, wem er vertrauen solle, beschreibt ein Netzwerkkapital im Verfall. Solche Aussagen sind diagnostisch wertvoller als jede Pulsuhr.
2. Wertekapital
Das Wertekapital ist die Dimension, die – empirisch – den stärksten direkten Effekt auf die Gesundheit ausübt (Badura et al. 2008, zit. nach Faller 2018, S. 172). Sie ist gleichzeitig die am leichtesten zu verkitschende.
Es geht nicht um Werte als Leitbild-Poster im Foyer. Es geht um die Frage, ob das, was im Leitbild steht, im Alltag wiedergefunden werden kann. Anders gesagt: ob es eine gelebte Kongruenz zwischen Anspruch und Realität gibt – oder eine zynische Lücke.
Marker sind hier:
- Glaubwürdigkeit der Wertekommunikation (Wer im November vom „achtsamen Miteinander" spricht und im März die Boni-Liste an der Pinnwand veröffentlicht, erzeugt Zynismus, nicht Kultur.)
- Klärung von Wertekonflikten (Welche Werte gelten, wenn sie kollidieren? Wer entscheidet wie zwischen Termintreue und Sorgfalt, zwischen Wachstum und Belastungsgrenzen, zwischen Loyalität und ehrlichem Widerspruch?)
- Tragfähigkeit unter ökonomischem Druck (Was passiert mit den Werten, wenn die Zahlen einbrechen? Werden sie verteidigt – oder werden sie als Erste „rationalisiert"?)
Studien zeigen: In Unternehmen mit hoher Wertekongruenz sinken Belastungssymptome signifikant. Umgekehrt produziert die Diskrepanz zwischen kommunizierten und gelebten Werten eine spezifische Form psychischer Belastung, die man in der Literatur als „moralische Verletzung" (moral injury) zu beschreiben begonnen hat – eine Erschöpfung nicht aus zu viel Arbeit, sondern aus zu vielen erlebten Verrätereien an dem, was man eigentlich für richtig hält.
3. Führungskapital
Das Führungskapital ist – darüber sind sich quer durch die Studienlandschaft fast alle einig – der stärkste einzelne Einflussfaktor auf die Gesundheit der Mitarbeitenden. Nicht der Obstkorb. Nicht das Yoga. Nicht der Stehschreibtisch. Sondern die Führungskraft, die Tag für Tag das Klima in einem Team prägt.
Was Führungskapital ausmacht, lässt sich – zugespitzt – in vier Eigenschaften zusammenfassen:
- Verlässlichkeit (Wer A sagt, muss B nicht versprechen, aber B auch nicht heimlich ändern.)
- Wertschätzung (Nicht als Floskel, sondern als spürbare Anerkennung von Beitrag, Person und Grenzen.)
- Klarheit (Erwartungen werden ausgesprochen, nicht aus Andeutungen rekonstruiert.)
- Gerechtigkeit (Insbesondere prozedurale Gerechtigkeit: Werden Entscheidungen nachvollziehbar getroffen, oder fallen sie wie Wetter über die Belegschaft herein?)
Eine Führungskraft, die diese Vier in Maßen verkörpert, hat einen messbar gesünderen Bereich. Eine, die in einer dieser Dimensionen massiv versagt, kompensiert das mit keinem BGF-Programm der Welt.
Diese Erkenntnis ist für viele Organisationen unbequem. Sie verschiebt das Investitionsproblem: Wer ernsthaft in Gesundheit investieren will, muss in Führungsqualifizierung investieren, nicht primär in Maßnahmenkataloge. Eine Wahrheit, die in den letzten Jahren auch zunehmend von Krankenkassen und Berufsgenossenschaften vertreten wird.
IV. Warum „messbar" hier kein Marketing-Wort ist
Ein häufiger Reflex an dieser Stelle: „Aber wie soll man Vertrauen denn messen?" Hinter dieser Frage steckt oft die Hoffnung, sie sei rhetorisch – also: gar nicht. Sie ist es nicht.
Die deutschsprachige BGF-Forschung hat seit den späten 1990ern Instrumente entwickelt, mit denen sich die drei Sozialkapital-Dimensionen reliabel erheben lassen. Sie heißen unter anderem Bielefelder Sozialkapital-Index, COPSOQ (Copenhagen Psychosocial Questionnaire), Skalen aus dem „Sozialkapital und Gesundheit"-Projekt der Bertelsmann-Stiftung, und in spezialisierten Varianten auch in den Befragungssystemen mancher gesetzlichen Krankenkassen.
Sie erheben mit überschaubaren Itemzahlen Größen wie:
- Geschätzte Verlässlichkeit von Kolleg:innen
- Geschätzte Verlässlichkeit der direkten Führungskraft
- Wahrgenommene prozedurale Gerechtigkeit
- Wahrgenommene Wertekongruenz
- Wahrgenommene Reziprozität (Geben/Nehmen-Balance)
- Erlebte Anerkennung
- Klarheit der Erwartungen
Diese Items sind keine Wunderwerkzeuge. Aber sie sind – und das ist die für viele Geschäftsführungen überraschende Nachricht – deutlich präziser als die Fehlzeitenstatistik als Frühindikator für betriebliche Gesundheitsrisiken. Wer sie anonymisiert, in geeigneten Intervallen, mit klarer Rückkopplung an die Belegschaft erhebt, sieht eine Krise oft schon, bevor sie sich in Krankschreibungen niederschlägt.
Anders gesagt: Das Sozialkapital eines Unternehmens ist keine softe Nebenbemerkung, sondern ein Frühwarnsystem.
Und – das ist die zweite gute Nachricht – es lässt sich gestalten. Bauen, halten, verlieren. Die Investierbarkeit gilt, wie Badura mehrfach betont hat, ausdrücklich auch für mittelständische Unternehmen. Das Argument „Dafür haben wir keine Konzernstruktur" zieht hier nicht.
V. Was eine Kultur der Achtsamkeit beinhaltet – jenseits der Floskel
Wenn die Kultur fehlender Achtsamkeit das Negativbild ist, was steht dagegen auf der Positivseite? Faller (2018, S. 497/498) zitiert die Kernpunkte:
- Eine hohe Wertschätzung von Gesundheit und ihrer Voraussetzungen (Erholung, Sinn, Bindung, körperliche Bedingungen, Beteiligung)
- Die kontinuierliche Beobachtung und Berichterstattung der physischen und insbesondere der psychischen Fitness – nicht als Überwachung, sondern als geteiltes Wissen
- Die Mobilisierung kollektiver Intelligenz durch Förderung des betrieblichen Sozial- und Humanvermögens
- Die konsequente Beachtung des Datenschutzes
Diese vier Punkte verdienen ein paar Übersetzungen.
„Hohe Wertschätzung von Gesundheit" heißt: Gesundheit wird im Leitungsgremium als strategischer Faktor verhandelt, nicht als Anhängsel der Personalabteilung. Sie taucht in Quartalsberichten auf, nicht nur in der Jahresbilanz des Gesundheitsbeauftragten.
„Kontinuierliche Beobachtung" heißt: kurze, regelmäßige, anonymisierte Pulse-Checks – nicht die alle drei Jahre durchgeführte 90-Item-Großbefragung, deren Ergebnisse oft schon veraltet sind, bevor das Maßnahmenpaket steht. Beobachtung heißt hier: das Tempo der Wirklichkeit aufnehmen, nicht das Tempo der HR-Abteilung.
„Mobilisierung kollektiver Intelligenz" ist vielleicht der schönste der vier Punkte. Er bedeutet: Die Belegschaft weiß sehr genau, was in der Organisation gesundheitsförderlich oder gesundheitsschädlich ist. Sie weiß es besser als jede:r externe Berater:in. Eine Kultur der Achtsamkeit zapft dieses Wissen an – über Gesundheitszirkel, Beteiligungsworkshops, moderierte Dialogformate. Sie behandelt die Beschäftigten nicht als Objekte einer Intervention, sondern als Mitexpert:innen ihrer Lage.
„Konsequente Beachtung des Datenschutzes" ist die Bedingung dafür, dass die anderen drei nicht ins Übergriffige kippen. Sie ist die Garantielinie zwischen Achtsamkeit und Überwachung. Wo sie verletzt wird, verliert man jedes Sozialkapital in einem einzigen Quartal.
VI. Was uns davon trennt: Drei verlässliche Hindernisse
Wenn die Sache so klar ist – warum gibt es BGF-Programme dann immer noch in nur rund einem Viertel der Betriebe (Faller 2018, S. 206)? Drei Hindernisse begegnen uns in der Beratungspraxis besonders häufig.
1. Misstrauen als Vorerfahrung
Bewertungen entstehen, konstruktivistisch betrachtet, auf der Basis bisheriger Erfahrungen. Wo eine Belegschaft jahrzehntelang gelernt hat, dass „Befragungen" entweder folgenlos bleiben oder nach hinten losgehen, wird sie auf den nächsten Pulse-Check nicht mit Aufrichtigkeit reagieren, sondern mit der Schweigespirale der erlernten Klugheit.
Faller formuliert das nüchtern: „Bewertungen und Interpretationen erfolgen aus konstruktivistischer Sicht immer auf Basis bisheriger Erfahrungen und Erklärungsmuster. Sind diese von Misstrauen und Angst geprägt, wird sich ein Unternehmen schwer tun, mithilfe von BGF kurzfristig Erfolge zu erzielen" (2018, S. 198).
Das ist die unbequeme Nachricht für alle, die schnelle Wirkungen erwarten. Eine Kultur der Achtsamkeit baut sich nicht in zwei Quartalen auf. Sie wird auch nicht durch Workshops „eingeführt". Sie entsteht über glaubwürdige, ehrliche, kontinuierliche Kommunikation und über das Einlösen kleiner Versprechen. Sie entsteht – und das ist der einzige sichere Weg – durch das mühsame Erarbeiten neuer Erfahrungen, die alte Erfahrungen überschreiben.
2. Die Belastung der Führungsetage
Eine Wahrheit, über die nur ungern gesprochen wird: BGF hängt entscheidend von der Unterstützung der oberen und mittleren Führungsebenen ab – und ausgerechnet diese Führungskräfte sind durch ihre Kernaufgaben oft so belastet, dass für BGF kaum Raum bleibt (vgl. Faller 2018, S. 207). Es entsteht eine paradoxe Situation: Diejenigen, deren Verhalten am stärksten auf die Gesundheit der Belegschaft wirkt, sind selbst am häufigsten am Rand ihrer eigenen Kapazität.
Ein ehrliches BGM-Programm beginnt deshalb mit einer Frage, die viele Geschäftsführungen nicht stellen wollen: Wie geht es eigentlich unseren Führungskräften – und sind die Bedingungen, unter denen sie führen, selbst gesundheitsförderlich?
3. Das Stigma der psychischen Gesundheit
Auch im Jahr 2026 ist „seelische Gesundheit" in vielen Betrieben weiterhin ein Tabu. Wer eine Burnout-Krise hatte, gilt – informell, nie offen – als nicht ganz belastbar. Wer eine Therapie macht, erwähnt es nicht in der Mittagspause. Schichtführer:innen mit Schlafstörungen schweigen, wie Karolines Mitarbeiterin, weil sie befürchten, beruflich Nachteile zu erleiden.
Solange dieses Stigma wirkt, ist jedes BGF-Programm asymmetrisch: Es kann körperliche Gesundheit thematisieren, aber nicht psychische. Es kann den Rückenkurs füllen, aber nicht die Sprechstunde. Die Folge: Genau dort, wo die Belastungen der modernen Arbeitswelt am stärksten zunehmen – im Bereich psychischer Beanspruchung –, ist die Sprache am leisesten.
Eine Kultur der Achtsamkeit beginnt damit, dieses Schweigen organisational zu durchbrechen. Nicht durch Outing-Aufforderungen, sondern durch das ruhige, wiederholte, normalisierende Sprechen-Können über psychische Gesundheit. Durch Führungskräfte, die – ohne therapeutischen Übergriff – signalisieren: Wenn Sie gerade keine gute Phase haben, dann finden wir einen Weg, damit umzugehen, statt so zu tun, als wäre nichts.
VII. Was VerumVita konkret tut
Was wir in unserer BGF-Beratung anbieten, ist – nüchtern formuliert – nichts Revolutionäres. Es ist die geduldige, schrittweise Übersetzung der oben skizzierten Erkenntnisse in den Alltag des jeweiligen Unternehmens. Drei Bausteine bilden den Kern:
1. Anonyme Pulse-Checks zum Sozialkapital. Kurze, regelmäßige Befragungen mit validierten Items zu Netzwerk-, Werte- und Führungskapital. Nicht als HR-Großprojekt, sondern als kontinuierliche Beobachtung. Ergebnisse gehen zuerst an die Belegschaft, dann an die Steuerungsgruppe – nicht umgekehrt.
2. Gesundheitszirkel und moderierte Dialogformate. Wir bringen Mitarbeitende, Führungskräfte und Steuerungsgruppe in geschützte Gesprächsräume, in denen das, was unter der Statistik liegt, ausgesprochen werden kann. Die meisten Lösungen liegen, wie gesagt, in der Belegschaft. Unsere Rolle ist die der professionellen Moderation, der konstruktivistisch geschulten Übersetzung und – das ist nicht zu unterschätzen – der externen Vertrauensinstanz.
3. Führungsqualifizierung im engsten Sinne. Keine Kurzseminare über „achtsame Führung" als rhetorische Politur, sondern längerfristige, begleitete Reflexionsräume für Führungskräfte: Was tut meine Art zu führen mit dem Sozialkapital meines Bereichs? Wo sind meine eigenen Belastungsgrenzen? Wie spreche ich mit Mitarbeitenden über Themen, für die ich nicht ausgebildet bin?
Eingebettet sind diese drei Bausteine in einen ressourcenorientierten Grundansatz, der das Erbe der Salutogenese aufnimmt: Es geht nicht primär darum, Belastungen zu beseitigen (auch das, aber nicht nur), sondern darum, die Voraussetzungen für Gesundheit zu stärken – Verstehbarkeit, Handhabbarkeit, Sinnhaftigkeit (vgl. Salutogenese – Gesundheit denken). Eine Kultur der Achtsamkeit ist, in dieser Sprache, die organisationale Voraussetzung für ein hohes Kohärenzgefühl der Beschäftigten.
VIII. Karolines zweiter Termin
Karoline kam einige Wochen später wieder. Ihre Mappe war diesmal dünner.
„Ich habe", sagte sie, „aufgehört, die Mappe zu pflegen. Ich habe stattdessen angefangen, einmal die Woche eine halbe Stunde mit jemandem zu sprechen, von dem ich nicht weiß, was er oder sie mir sagen wird. Letzte Woche war das ein Konstruktionsleiter, der mir nach zwanzig Minuten gestanden hat, dass er seit Monaten unter Schlafstörungen leidet, weil er sich nicht traut, seinen Bereichsleiter zu kritisieren. Den Bereichsleiter habe ich gestern getroffen. Er war erleichtert. Er hatte gedacht, der Konstruktionsleiter sei mit ihm zufrieden."
Sie lachte das trockene Lachen, das Leute lachen, die etwas Ernstes wahrgenommen haben.
„Wir haben ein massives Problem mit Reziprozität in der Mitte unserer Hierarchie. Niemand spricht direkt aus, was er denkt. Alles geht über Andeutungen. Und je länger ich hinhöre, desto mehr verstehe ich, dass keiner der Workshops, die wir gebucht haben, dieses Problem auch nur berührt hat. Sie haben das Thema behandelt, ohne es zu berühren."
Karoline hat seitdem mit ihrer Geschäftsführung einen mehrjährigen Prozess gestartet. Wir begleiten ihn als externe Sparringspartner:innen. Es geht langsamer voran, als sie sich am Anfang gewünscht hat. Es geht aber auch tiefer, als sie sich am Anfang vorstellen konnte.
IX. Sozialvermögen ist Zukunftsvorsorge
Bevor wir zum Schluss kommen, ein letzter Gedanke. Sozialkapital – das macht es in einer Zeit knapper Arbeitskräfte besonders relevant – ist nicht nur ein Gesundheitsfaktor. Es ist auch Bindungsfaktor.
Menschen, die in tragfähigen Netzen arbeiten, deren Werte mit dem Unternehmen kongruent sind und die unter wertschätzender, klarer Führung stehen, verlassen ein Unternehmen seltener. Sie empfehlen es häufiger. Sie tragen schwierige Phasen mit. Und sie sind, das ist die andere Seite der Reziprozität, eher bereit, etwas einzubringen, was über das vertraglich Geschuldete hinausgeht – nicht aus Pflicht, sondern aus dem schwer zu beschreibenden Gefühl, dass es sich lohnt.
In einer Arbeitswelt, in der demografischer Wandel, Fachkräftemangel und ein verändertes Verhältnis jüngerer Generationen zur Arbeit zusammenkommen, ist diese Bindungswirkung kein Bonus, sondern ein strategischer Faktor. Das Betriebliche Gesundheitsmanagement, das diese Erkenntnis ernst nimmt, hört auf, eine Kostenstelle zu sein, und wird zu dem, was Badura es nennt: eine Investition in Human- und Sozialkapital (vgl. Faller 2018, S. 503).
X. Schluss: Was unsichtbar bleibt, wirkt am stärksten
Wenn ich diesen Beitrag in einem Satz zusammenfassen müsste, wäre es dieser: Eine Kultur der Achtsamkeit beginnt dort, wo Gesundheit aufhört, Privatsache zu sein – und sie endet dort, wo sie zur Überwachung wird.
Zwischen diesen beiden Polen liegt der Raum, den BGF eigentlich bespielen soll. Es ist ein Raum, der weniger mit Kursprogrammen und Apfel-Tagen zu tun hat, als mit der schmerzhaften, geduldigen Arbeit an drei Dimensionen: Wie tragfähig sind unsere Beziehungen? Wie kongruent sind unsere Werte? Wie verlässlich, gerecht und wertschätzend ist unsere Führung?
Das Unsichtbare wird dadurch nicht sichtbar, dass wir es ignorieren. Es wird sichtbar, indem wir es messen, indem wir es besprechen und indem wir bereit sind, an dem, was die Messung zeigt, etwas zu ändern. Nichts davon ist einfach. Alles davon ist möglich.
Karolines Mappe ist heute übrigens leer. Sie hat sie weggepackt. An ihre Stelle ist – in ihrem Kalender – ein wöchentlicher Termin getreten, der nichts in Spalten zählt. Es ist ihr wichtigstes BGF-Instrument geworden.
In dieser Serie zum BGF-Modell
Dieser Beitrag ist Teil einer Reihe, die jedes der fünf Handlungsfelder unseres BGF-Modells vertieft:
- Kultur der Achtsamkeit und Sozialvermögen (Sie sind hier)
- Kommunikationsorientierte Organisationsentwicklung
- Reale Mitgestaltung im definierten Rahmen
- Ressourcenorientiertes Denken und Handeln
- Gesundheitsfördernde Arbeitsgestaltung
Weiterführende Beiträge
- Salutogenese – Gesundheit denken
- Philosophie der Gesundheit
- Existenzielle Gesundheit (Teil 1): Was Laborwerte sagen – und was sie verschweigen
Literaturhinweise
- Badura, B., Walter, U., & Hehlmann, T. (2010). Betriebliche Gesundheitspolitik. Der Weg zur gesunden Organisation (2. Aufl.). Berlin/Heidelberg: Springer.
- Badura, B., Greiner, W., Rixgens, P., Ueberle, M., & Behr, M. (2013). Sozialkapital. Grundlagen von Gesundheit und Unternehmenserfolg (2. Aufl.). Berlin/Heidelberg: Springer.
- Bourdieu, P. (1986). The Forms of Capital. In: J. G. Richardson (Hrsg.), Handbook of Theory and Research for the Sociology of Education (S. 241–258). New York: Greenwood.
- Faller, G. (Hrsg.) (2018). Lehrbuch Betriebliche Gesundheitsförderung (3., vollständig überarbeitete Auflage). Bern: Hogrefe.
- Putnam, R. D. (2000). Bowling Alone. The Collapse and Revival of American Community. New York: Simon & Schuster.
Über den Autor
Julian Jaschinger ist Ökotrophologe (B.Sc.), Ernährungstherapeut, Lehrbeauftragter und besitzt ein Hochschulzertifikat in Ernährungspsychologie. Seine Praxis VerumVita® befindet sich am „Bauch von Hannover" (Markthalle). Seit 2017 verbindet sein Ansatz wissenschaftliche Ernährungstherapie mit psychologischen, organisationsentwicklerischen und philosophischen Prinzipien. Im Bereich der betrieblichen Gesundheitsförderung berät VerumVita® mittelständische Unternehmen in Niedersachsen und darüber hinaus. Mehr unter verumvita.de und auf der Seite zur betrieblichen Gesundheitsförderung.
Sie überlegen, wie Sie das Sozialvermögen in Ihrem Unternehmen sichtbar und gestaltbar machen können? Wir beraten Sie gern persönlich – auch im Rahmen eines kostenlosen BGF-Erstgesprächs.
*Name und Branche verändert. Karoline ist eine Verdichtung mehrerer Beratungsfälle aus unserer BGF-Praxis – die Dynamik ist real, die Person ist es nicht.