Vorbemerkung
Dieser Beitrag richtet sich an Geschäftsführungen, Personalverantwortliche, Betriebsrät*innen und alle, die Verantwortung für die Gesundheit anderer Menschen im Arbeitskontext tragen. Er gehört zu unserer fünfteiligen Serie zum BGF-Modell der VerumVita®, das auf den fünf Handlungsfeldern nach Gudrun Faller aufbaut. Wer wissen will, wie diese fünf Felder zusammenspielen, findet eine Übersicht auf unserer BGF-Seite.
Eine Geschichte aus Hannover
Vor einigen Monaten saßen die Geschäftsführerin und der Personalleiter eines mittelständischen Logistikunternehmens aus der Region Hannover bei uns am Tisch. Eine Pseudonymisierung: Nennen wir sie die Spedition Bergmann*, 180 Mitarbeitende, eigentümergeführt seit drei Generationen, solide Bilanzen, niedrige Fluktuation. Auf dem Papier eine Erfolgsgeschichte.
Auf der anderen Seite des Papiers: Die letzte Mitarbeitendenbefragung hatte ein desaströses Bild gezeichnet. Belastungswerte über dem Branchenschnitt, sinkende Identifikation mit dem Unternehmen, ein dramatischer Anstieg psychischer Diagnosen in den AU-Daten der letzten zwei Jahre. Die Geschäftsführung hatte – gut gemeint und nach Lehrbuch – reagiert: Yoga-Kurse für die Verwaltung, Rückenschulung für die Disposition, ein Resilienztraining für die Schichtleitung, ein neues Obstkörbe-Abo für die Sozialräume. Acht Monate später: keine messbare Verbesserung. Die Beteiligung an den Maßnahmen war stetig zurückgegangen. Im internen Flurfunk kursierte ein Spitzname für das BGF-Programm, der höflich umschrieben „Beruhigungsmittel der Geschäftsführung" lautete.
„Wir verstehen es nicht", sagte die Geschäftsführerin. „Wir haben investiert. Wir haben uns Mühe gegeben. Wir wollen das Richtige. Warum funktioniert es nicht?"
Die Antwort, die sie an diesem Tag bekamen, lag in einem Begriff, den die wenigsten Praktiker*innen der betrieblichen Gesundheitsförderung kennen, obwohl er den Kern ihrer Arbeit beschreibt. Geprägt hat ihn Gudrun Faller, Professorin an der Hochschule für Gesundheit Bochum und eine der profiliertesten BGF-Forscherinnen im deutschsprachigen Raum: kommunikationsorientierte gesundheitsförderliche Organisationsentwicklung (Faller 2017, S. 77–78).
Ein sperriges Wort. Aber ein notwendiges. Denn es benennt, was Bergmann übersehen hatte: dass Gesundheitsförderung sich nicht verordnen, sondern nur aushandeln lässt.
I. Was Faller meint – und warum es so wenige verstehen
Wenn wir in unserer Beratung über betriebliche Gesundheitsförderung sprechen, erleben wir eine wiederkehrende Erwartung: BGF wird als Programm verstanden. Als Katalog von Maßnahmen, die ein Unternehmen einkauft, um messbare Effekte zu erzielen – weniger Fehltage, höhere Zufriedenheit, bessere Werte in der nächsten Befragung. Diese Erwartung ist nicht falsch. Sie ist nur unvollständig.
Faller stellt eine andere Frage in den Mittelpunkt. Sie fragt nicht: Welche Maßnahmen sollen wir einführen? Sie fragt: Wie reden wir gemeinsam über das, was Menschen in diesem Betrieb krank macht – und was sie gesund hält? Der entscheidende Satz aus ihrem Standardwerk zur betrieblichen Gesundheitsförderung lautet:
„Bewertungen und Interpretationen erfolgen aus konstruktivistischer Sicht immer auf Basis bisheriger Erfahrungen und Erklärungsmuster. Sind diese von Misstrauen und Angst geprägt, wird sich ein Unternehmen schwer tun, mithilfe von BGF kurzfristig Erfolge zu erzielen. Hingegen kann eine glaubwürdige, ehrliche und kontinuierliche Kommunikation in der BGF dazu beitragen, sukzessiv Vertrauen und eine positive Organisationskultur aufzubauen." — Gudrun Faller (Lehrbuch BGF, 3. Aufl. 2017, S. 198)
In diesem Satz steckt die ganze Theorie. Drei Adjektive entscheiden über Erfolg oder Misserfolg jeder BGF-Initiative: glaubwürdig, ehrlich, kontinuierlich. Was diese drei Worte konkret bedeuten – und warum sie in der betrieblichen Realität so schwer einzulösen sind –, ist das eigentliche Thema dieses Beitrags.
Der Konstruktivismus im Hintergrund
Fallers Position ist konstruktivistisch geprägt: Was als „belastend", „gesund" oder „unzumutbar" wahrgenommen wird, ist niemals eine objektive Tatsache. Es ist immer schon eine Deutung – geprägt durch die Erfahrungen, die Menschen in einer Organisation gemacht haben. Genau deshalb scheitern Maßnahmen, die ohne Deutungsarbeit ausgerollt werden. Faller schreibt:
„Die eigentliche Intervention liegt in der Konstruktion/Re-/Dekonstruktion von Wahrnehmungen und Alltagstheorien, die präformieren, was als belastende Arbeitsbedingungen wahrgenommen wird und ob und wie etwas verändert werden kann." (S. 185)
Anders formuliert: Ein Obstkorb verändert keine Wahrnehmung. Ein ehrliches Gespräch schon.
II. Vier Stolpersteine traditioneller BGF-Kommunikation
In unserer Praxis als externe BGF-Berater*innen begegnen uns vier wiederkehrende Muster, die die kommunikationsorientierte Organisationsentwicklung blockieren – oft, ohne dass die Beteiligten das überhaupt bemerken.
Stolperstein 1: Kampagne statt Kontinuität
Viele Unternehmen verstehen BGF-Kommunikation als Kommunikationskampagne: ein Plakat, ein Flyer, ein Intranet-Banner, eine Eröffnungs-Veranstaltung. Faller (2017, S. 186) bezeichnet diese Verkürzung explizit als Risiko: „Der … Supportprozess wird häufig unterschätzt und meistens auf Printmedien und Intranetauftritte reduziert. Entscheidend ist aber eine klare, zielgerichtete und v.a. direkte Kommunikation mit den Beschäftigten."
Kommunikation ist kein Ereignis. Sie ist ein Prozess. Genauer: ein Aushandlungsprozess. Und Aushandlungen brauchen Wiederholung, Verbindlichkeit und – das wird oft übersehen – die Bereitschaft, dass Ergebnisse offen sind.
Stolperstein 2: Einseitigkeit statt Wechselseitigkeit
Information über Mitarbeitende ist kein Ersatz für Information mit Mitarbeitenden. In vielen Unternehmen ist „BGF-Kommunikation" eine Senderichtung: Die Steuerungsgruppe verschickt Informationen, die Belegschaft empfängt sie. Faller (S. 184–185) beschreibt das Gegenmodell:
„Bei der Rückmeldung der Ergebnisse durch die Steuerungsgruppe (dritter Schritt) an die Beschäftigten handelt es sich um einen zweiseitigen Kommunikationsprozess. Die Beschäftigten werden über die Ergebnisse und v.a. über die weiteren Schritte informiert. Die Steuerungsgruppe erhält eine direkte Rückmeldung der Beschäftigten über Prioritäten und darüber, an welcher Stelle … interveniert werden soll."
Echte BGF-Kommunikation kennt also nicht Sender und Empfänger – sondern zwei wechselseitig sprechende und hörende Seiten. Das hat strukturelle Folgen für die Zusammensetzung der Steuerungsgruppe. Faller (S. 183) ist eindeutig: „In der Steuerungsgruppe sollten Entscheidungsebene, die Interessenvertretungen und die Fachkräfte beteiligt sein, damit eine Auseinandersetzung mit verschiedenen Interessen möglich wird." Wo eine dieser drei Säulen fehlt, ist keine Auseinandersetzung möglich – nur Verkündigung.
Stolperstein 3: Sanktion offener Kommunikation
Es gibt einen Punkt, an dem BGF systematisch scheitert, und der wird in keinem Hochglanz-Konzept thematisiert: Die Belegschaft hat gelernt, dass offene Kommunikation Konsequenzen hat. Faller listet in ihrem Stressoren-Katalog (S. 159) explizit auf: „Sanktionieren offener Kommunikation seitens übergeordneter Hierarchieebenen".
Wo Mitarbeitende erlebt haben, dass das Benennen eines Problems karriereschädlich ist – auch nur in einem einzelnen Fall, der dann zum betrieblichen Lehrstück wurde –, wird keine Befragung der Welt sie dazu bringen, ehrlich zu sein. Sie werden „angemessen" antworten. Und die Steuerungsgruppe wird ein verzerrtes Bild bekommen, auf dessen Basis sie Maßnahmen entwirft, die niemand braucht.
Das ist die unbequeme Wahrheit: Bevor BGF-Kommunikation gelingen kann, muss die Organisationskultur eine Mindestvoraussetzung erfüllen – sie muss aussprechbar machen, was wehtut. Und das beginnt nicht bei den Mitarbeitenden, sondern bei der Führung.
Stolperstein 4: Diplomatie statt Aufrichtigkeit
Der vierte Stolperstein ist subtiler – und gerade deshalb wirksam. Viele Führungskräfte verwechseln Diplomatie mit Aufrichtigkeit. Sie umschreiben, glätten, „kommunizieren professionell". Die Belegschaft hört das. Und sie erkennt es. Und sie zieht die Konsequenz: Wenn die andere Seite nicht aufrichtig redet, brauchen wir es auch nicht.
Hier kommt – mit etwas philosophischem Anlauf – Jürgen Habermas ins Spiel.
III. Habermas und die vier Bedingungen gelingender Kommunikation
Der Philosoph Jürgen Habermas hat in seiner Theorie des kommunikativen Handelns (1981) vier Geltungsansprüche formuliert, die in jeder ernsthaften Kommunikation gleichzeitig erhoben werden – und gleichzeitig eingelöst werden müssen, damit Verständigung gelingt. Faller greift diese vier Ansprüche explizit auf:
„Habermas hat im Rahmen seiner Überlegungen vier Geltungsansprüche erhoben, die vorliegen müssen, damit Kommunikation gelingen kann. Es handelt sich dabei um die Merkmale Verständlichkeit, Wahrheit, Richtigkeit und Aufrichtigkeit (Wahrhaftigkeit)." (S. 438)
Übersetzt in den BGF-Alltag bedeutet das vier Prüffragen für jede Mitteilung, jedes Workshop-Format, jede Rückmeldeschleife:
1. Verständlichkeit
Können die Adressat*innen das Gesagte überhaupt verstehen? Ein Gesundheitsbericht, der wie eine wissenschaftliche Abhandlung daherkommt, scheitert an dieser ersten Hürde. Faller (S. 219) ist hier knapp und klar: „Gesundheitsberichte sollten für die Mitarbeiter verständlich sein und der Kommunikation im Betrieb dienen; wissenschaftliche Abhandlungen sind nicht zielführend."
2. Wahrheit
Stimmt sachlich, was kommuniziert wird? Oder werden Zahlen geschönt, Diagnosen weggelassen, Belastungen heruntergespielt? Eine BGF-Kommunikation, die behauptet, „die Mitarbeiterzufriedenheit sei stabil", obwohl die offenen Felder der Befragung das Gegenteil zeigen, verliert ihre Glaubwürdigkeit beim ersten Lesen.
3. Richtigkeit
Ist das Gesagte normativ stimmig – also der Situation und den Rollen angemessen? Eine Geschäftsführung, die in einer Krisenkommunikation auf jovialen Plauderton schaltet, verletzt eine Erwartung. Sie redet richtig aus ihrer Sicht, aber falsch aus Sicht der Empfänger*innen.
4. Aufrichtigkeit
Meint die Senderin, was sie sagt? Oder nur das, was strategisch nützt? Aufrichtigkeit ist der schwierigste der vier Ansprüche, weil er sich nicht erzwingen lässt. Aber er ist auch der wirkmächtigste. Eine einzige aufrichtige Wortmeldung der Geschäftsführung kann mehr Vertrauen schaffen als zwanzig Hochglanz-Mitteilungen.
Wo eine dieser vier Bedingungen fehlt, bleibt jede BGF Fassade. Und Fassaden – das wissen alle, die schon einmal in einer arbeiteten – kosten Energie.
IV. Drei Ebenen wirklich tragender BGF-Kommunikation
Wer Faller weiterliest, stößt auf eine analytische Unterscheidung, die in der Praxis Gold wert ist. Sie trennt zwei Formen der Kommunikation, die in der Wahrnehmung oft verschwimmen:
„Gesundheitsbezogene Kommunikation wird auf diejenigen Kommunikationsanteile bezogen, die die Themen Gesundheit, Prävention, Versorgung oder Gesundheitspolitik … zum Thema haben … Gesundheitswirksame Formen der Organisationskommunikation ohne inhaltliche Bezugnahme auf die Themen Gesundheit … werden dagegen als gesundheitsrelevant bezeichnet." (S. 191)
Klingt akademisch. Hat aber praktische Konsequenzen. Auf dieser Unterscheidung aufbauend unterscheiden wir in unserer Arbeit drei Ebenen tragender BGF-Kommunikation:
Ebene 1: Gesundheitsbezogene Kommunikation (das Naheliegende)
Hier geht es explizit um Gesundheit: Aufklärung über Belastungen, Information über Maßnahmen, Berichte aus der Steuerungsgruppe, Einladungen zu Gesundheitszirkeln. Die meisten Unternehmen beginnen – und enden – hier.
Ebene 2: Gesundheitsrelevante Kommunikation (das Übersehene)
Hier wird nicht über Gesundheit geredet – aber die Art und Weise, wie geredet wird, wirkt auf Gesundheit. Wie ein Vorgesetzter eine Kritik formuliert. Wie ein Teammeeting strukturiert ist. Wie über Fehler gesprochen wird. Wie Konflikte verhandelt werden. Hier wirkt Kommunikation auf das, was die Bielefelder Forschergruppe um Bernhard Badura Sozialkapital nennt: das oft unsichtbare Gefüge aus Vertrauen, Werten und Beziehungen, das Gesundheit indirekt, aber massiv beeinflusst (Badura et al. 2008).
Mehr zu diesem Aspekt finden Sie in unserem Beitrag zur Kultur der Achtsamkeit und zum Sozialvermögen – einem weiteren der fünf Handlungsfelder des BGF-Modells.
Ebene 3: Verhandlungsautonomie (das Strukturelle)
Die dritte und tiefste Ebene betrifft die Möglichkeitsbedingungen von Kommunikation: Gibt es überhaupt formale Räume, in denen Beschäftigte über ihre Arbeit verhandeln können – und nicht nur über sie befragt werden? Faller verweist hier auf das Konzept der Verhandlungsautonomie (S. 147–148): die Frage, ob Mitarbeitende kollektiv Einfluss auf belastende Bedingungen nehmen können.
Eine Steuerungsgruppe ohne Entscheidungsmandat ist keine Verhandlungsautonomie. Ein Gesundheitszirkel ohne Umsetzungsbudget ist keine Verhandlungsautonomie. Eine Mitarbeitendenbefragung ohne Rückkopplung ist keine Verhandlungsautonomie – sondern, in den Worten Fallers (S. 230): „Wird … keine Maßnahme aus der MAB für den Betrieb abgeleitet, wirkt sich dies negativ auf die Motivation der Befragten aus." Schlimmer als gar nicht zu fragen ist, zu fragen und nicht zu antworten.
V. Was Wimmer zu Wandel sagt – und warum es BGF zentral betrifft
Ein letzter theoretischer Halt, bevor wir zur Praxis zurückkehren. Der Wiener Organisationsberater Rudolf Wimmer hat 1999 vier Bedingungen formuliert, unter denen Wandlungsprozesse in Organisationen gelingen können. Faller (S. 199–200) übernimmt diese Bedingungen für die BGF:
- Kollektives Veränderungsbewusstsein: Die kritische Masse muss erkannt haben, dass der Status quo nicht haltbar ist.
- Tragfähige Zukunftsvision: Es muss eine vorstellbare Alternative geben, die nicht nur die Geschäftsleitung teilt.
- Tragfähige Führungskoalition: Eine Allianz aus formaler Macht und informeller Glaubwürdigkeit, die den Prozess trägt.
- Wirksame Kommunikationskaskaden: Strukturen, die die Belegschaft horizontal und vertikal einbinden und Transparenz schaffen.
Alle vier Bedingungen sind im Kern kommunikativ. Kein Wandel ohne Verständigung. Kein Vertrauen ohne Verständlichkeit. Keine BGF ohne kommunikationsorientierte Organisationsentwicklung. Genau hier liegt die strategische Pointe von Fallers Begriff: BGF ist kein Add-on zur Organisation – sie ist die Organisation, neu betrachtet.
VI. Zurück nach Hannover: Was bei Bergmann geschah
Was wir mit der eingangs erwähnten Spedition Bergmann* taten, war zunächst – im wahrsten Wortsinn – Nichts-Tun. Wir entschieden gemeinsam, keine neuen Maßnahmen einzuführen. Stattdessen schlugen wir drei Schritte vor:
Schritt 1: Eine ehrliche Bestandsaufnahme. Wir führten qualitative Interviews durch – nicht standardisiert, sondern dialogisch geführt – mit einer geschichteten Auswahl von Mitarbeitenden aus allen Bereichen und Hierarchieebenen. Anonym, vertraulich, ohne Rückkopplung an die Geschäftsführung über einzelne Personen. Was wir hörten, war das, was vorher kein Fragebogen ans Licht gebracht hatte: Misstrauen gegenüber „dem nächsten Programm". Die Erinnerung an eine konkrete Situation drei Jahre zuvor, in der ein Schichtleiter wegen seiner Kritik versetzt worden war. Die – mehrfach geäußerte – Vermutung, dass die Befragungsdaten doch personenbezogen ausgewertet würden.
Schritt 2: Aufrichtige Rückmeldung. Wir bauten gemeinsam mit Geschäftsführung und Betriebsrat ein Rückmelde-Format, in dem die Ergebnisse der Bestandsaufnahme an alle Mitarbeitenden zurückgespielt wurden – einschließlich der unbequemen. Die Geschäftsführerin nahm in einer Belegschaftsversammlung den damaligen Vorfall mit dem Schichtleiter ausdrücklich auf, benannte die damalige Entscheidung im Rückblick als falsch und entschuldigte sich persönlich. Vier Minuten, freie Rede, keine Folien. Anschließend war es eineinhalb Minuten still im Raum.
Schritt 3: Eine neu zusammengesetzte Steuerungsgruppe. Erst danach formierten wir die Steuerungsgruppe – paritätisch besetzt mit Entscheidungsebene, Betriebsrat und Fachkräften, mit einem expliziten Mandat, eigenständige Vorschläge zu entwickeln, einem definierten Budget und einem festen Berichtsrhythmus. Die ersten Maßnahmen, die diese Gruppe im darauffolgenden halben Jahr beschloss, hatten mit Yoga, Obstkörben und Resilienzkursen exakt nichts zu tun. Es ging um die Schichtplanung in der Disposition, um die Lärmsanierung in einer Lagerhalle und um ein Mentoring-Programm für junge Führungskräfte.
Achtzehn Monate später lagen die psychischen Belastungswerte signifikant unter dem Branchenschnitt. Wichtiger noch: Die Beteiligung an betrieblichen Mitwirkungsformaten war von etwa 12 Prozent auf 64 Prozent gestiegen.
Was hatte sich verändert? Nicht die Themen. Nicht die Personen. Nicht das Budget. Die Kommunikation hatte sich verändert. Und damit alles.
VII. Was wir bei VerumVita konkret tun
Unsere Rolle als externer BGF-Partner liegt selten darin, Maßnahmen einzuführen. Sie liegt darin, Dialogräume zu gestalten, in denen ein Unternehmen seine eigenen Fragen finden und beantworten kann. Konkret begleiten wir:
- Strategie- und Auftragsgespräche mit Geschäftsführung und Personalverantwortlichen (mit Anbindung an Ihre BGM-Strategie) – mit besonderer Sensibilität für Zielkonflikte, Tabus und ungesagte Annahmen.
- Moderierte Workshops für die Belegschaft – nach Methoden wie der Arbeitssituationsanalyse oder dem Gesundheitszirkel –, in denen Beschäftigte nicht befragt, sondern Partner*innen sind.
- Coaching von Führungskräften, die mit kritischen Rückmeldungen aus Mitarbeitendenbefragungen konfrontiert sind – ein Thema, das Faller (S. 196) ausdrücklich als beraterische Aufgabe benennt: „Manchmal brauchen Führungskräfte beraterische Unterstützung, wenn es darum geht, mit Kritik aus Mitarbeiterbefragungen konstruktiv umzugehen, oder mit Beschäftigten über die Folgen von Führungsentscheidungen ins Gespräch zu kommen."
- Aufbau und Begleitung paritätisch besetzter Steuerungsgruppen, einschließlich der Klärung von Mandaten, Befugnissen und Berichtswegen.
- Salutogenetisch orientiertes Kommunikationstraining für Führungskräfte (vgl. Faller, S. 282), das den ressourcenorientierten Blick stärkt – siehe dazu auch unseren Beitrag zum ressourcenorientierten Denken und Handeln.
Was wir nicht tun: Wir verkaufen keine fertigen Programme. Wir verkaufen keine Hochglanz-Kommunikationspakete. Und wir glauben nicht, dass es eine Maßnahme gibt, die das Defizit echten Dialogs ersetzen könnte.
VIII. Eine Ermutigung – und eine Warnung
Wer als Unternehmen den Weg in die kommunikationsorientierte gesundheitsförderliche Organisationsentwicklung geht, sollte mit drei Dingen rechnen.
Erstens: Es wird unbequem. Echte Kommunikation legt Konflikte offen, die vorher unter der Oberfläche existieren. Das ist nicht ein Nebeneffekt, sondern der Zweck. Faller (S. 199) schreibt nüchtern: „Der Plan einer Veränderung von Organisationen stößt in der Regel auf Widerstände der Organisationsmitglieder." Wer diese Widerstände als Sabotage missversteht, statt sie als notwendigen Teil des Prozesses anzuerkennen, scheitert.
Zweitens: Es dauert. Die Versprechen mancher BGF-Anbieter („Messbare Effekte in sechs Wochen!") sind in dieser Logik unseriös. Vertrauen, einmal beschädigt, lässt sich nicht in Quartalsplänen wiederherstellen. Aber – und das ist die ermutigende Seite – Vertrauen, einmal aufgebaut, ist eine der stabilsten Ressourcen, über die eine Organisation verfügen kann.
Drittens: Es lohnt sich. Die Bielefelder Sozialkapital-Forschung hat empirisch belegt, was Faller theoretisch zusammenführt: Unternehmen mit hohem Sozialkapital – also mit gelingender Kommunikation, geteilten Werten und tragfähigen Führungsbeziehungen – sind nicht nur gesünder, sondern auch produktiver, innovativer und widerstandsfähiger in Krisen (Badura et al. 2008). Die Investition in echten Dialog ist keine Wohlfühlmaßnahme. Sie ist die wahrscheinlich bestrentierende Investition, die ein Unternehmen tätigen kann.
Fazit: Den Dialog vor das Programm setzen
Der Begriff der kommunikationsorientierten gesundheitsförderlichen Organisationsentwicklung wirkt akademisch, fast unhandlich. Aber er beschreibt eine simple Einsicht: Gesundheit am Arbeitsplatz lässt sich nicht verordnen. Sie entsteht aus Beziehungen. Beziehungen entstehen aus Kommunikation. Und Kommunikation gelingt nur, wenn sie glaubwürdig, ehrlich und kontinuierlich geführt wird.
Wer als Geschäftsführung, als Personalverantwortliche, als Betriebsrat etwas verändern will, beginnt nicht bei den Maßnahmen. Sondern bei der Frage: Reden wir eigentlich ehrlich miteinander? Und – noch wichtiger: Sind wir bereit zu hören, was wir hören würden, wenn die Antworten ehrlich wären?
In der Sprache von Paul Watzlawick (1969), die ich in einem früheren Beitrag aufgegriffen habe: Man kann nicht nicht kommunizieren. Auch Schweigen kommuniziert. Auch Hochglanz-Plakate kommunizieren. Auch ein Obstkorb kommuniziert. Die Frage ist nur: Was kommunizieren sie – und ist es das, was wir kommunizieren wollten?
Wenn Sie diesen Fragen begegnen möchten, sind wir gern Ihre Gesprächspartner*innen. Auch im Rahmen eines kostenlosen Erstgesprächs zur betrieblichen Gesundheitsförderung in Hannover und darüber hinaus.
Literaturverzeichnis
- Badura, B., Greiner, W., Rixgens, P., Ueberle, M., & Behr, M. (2008). Sozialkapital. Grundlagen von Gesundheit und Unternehmenserfolg. Berlin/Heidelberg: Springer.
- Faller, G. (Hrsg.). (2017). Lehrbuch Betriebliche Gesundheitsförderung (3., aktualisierte und erweiterte Auflage). Bern: Hogrefe.
- Grossmann, R., & Scala, K. (2006). Gesundheit durch Projekte fördern. Ein Konzept zur Gesundheitsförderung durch Organisationsentwicklung und Projektmanagement (4. Aufl.). Weinheim: Juventa.
- Habermas, J. (1981). Theorie des kommunikativen Handelns (Bd. 1 & 2). Frankfurt am Main: Suhrkamp.
- Lenhardt, U., & Rosenbrock, R. (2004). Prävention und Gesundheitsförderung am Arbeitsplatz. In K. Hurrelmann, T. Klotz, & J. Haisch (Hrsg.), Lehrbuch Prävention und Gesundheitsförderung (S. 271–283). Bern: Huber.
- Watzlawick, P., Beavin, J. H., & Jackson, D. D. (1969). Menschliche Kommunikation. Formen, Störungen, Paradoxien. Bern: Huber.
- Wimmer, R. (1999). Organisationsberatung – eine Wachstumsbranche ohne professionelles Selbstverständnis. In B. Hellwig & H. Wimmer (Hrsg.), Beratung von Organisationen (S. 178ff.). Wien: Facultas.
In dieser Serie: Die fünf Handlungsfelder des BGF-Modells
- Kommunikationsorientierte Organisationsentwicklung (Sie sind hier)
- Kultur der Achtsamkeit & Sozialvermögen
- Reale Mitgestaltung im definierten Rahmen
- Ressourcenorientiertes Denken und Handeln
- Gesundheitsfördernde Arbeitsgestaltung
Über den Autor
Julian Jaschinger ist Ökotrophologe (B.Sc.), Ernährungstherapeut und besitzt ein Hochschulzertifikat in Ernährungspsychologie. Seine Praxis VerumVita® befindet sich am „Bauch von Hannover" (Markthalle). Seit der Gründung 2017 verbindet sein Ansatz wissenschaftliche Ernährungstherapie mit psychologischen, philosophischen und organisationsbezogenen Prinzipien. Im Bereich der betrieblichen Gesundheitsförderung begleitet VerumVita® Unternehmen in Hannover und der Region beim Aufbau wirksamer, dialogorientierter BGF-Strukturen. Weitere Informationen unter verumvita.de und verumvita.de/betriebliche_gesundheitsfoerderung.
*Name und identifizierende Merkmale verändert. Die geschilderte Fallgeschichte ist eine Verdichtung mehrerer realer Beratungsverläufe – die Dynamik ist typisch, die konkrete Spedition Bergmann existiert nicht.